战略管理考点分析

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1、为什么忽略了战略管理？公司治理结构不健全，没人考虑战略问题。不合理的薪酬结构，没有人谋求公司的成功。工作繁忙，没有吋间和人手进行战略规划。满足于现状，没人觉得现在有什么不好。过分白信，没人对公司的未來担心。H私与惰性作用，没有人愿意付出心血。害怕失败，担心任何改动都会遭遇失败。战略与战术的区别战略冃标是不粘确的，战术冃标是明确的。战略可能有众多的利益群体，战术主要涉及内部群体。战略问题可能没有正确答案，而战术问题可以获得精确的求解。战略问题不能被搁置起来，战术问题可以冋避和转移。战略问题有足够的时间考虑，战术问题

2、要当机立断。对战略的错觉抽象化、空泛化、表面化战略与战术不匹配战略权力过于集屮克服战略错觉的方法定义精准。沟通清晰。员工、顾客、股东供应商、分销商能够理解。与各方而的期望一致。产品、服务与流程等与以往有明显不同，颠覆性的实践，而不是重复以前的工作。战略管理的特征未来性长期的广泛影响反复的过程系统性与合理性整合职能达到H的的方法高风险公司竞争优势：低成木差界化-•体化战略保持优势取决于三个因素模仿捲垒竞争对手的战略承诺产业动态环境难以模仿的原因特定的历史条件因果不明社会复杂性专利权定位与竞争优势：竞争优势建立在战略

3、定位Z上。战略定位：选择有别于竞争对手的活动，或者用不同的方式进行相同的活动，从而创立一个独特的有价值的地位。战略就是创立一个独特的有价值的位点，战略定位就是选择一种与竞争者不同的活动。选择行业应关注的因素行业的规模冇多大行业竞争结构所反映的竞争关系现实的盈利模式是什么是否拥有行业发展所依托资源行业的管制情况行业的技术走势和市场走势公司战略是从哪里来的？原來战略的失败和新的需求；某种运气和纯粹的固执；公司为应对面临的危机；为了实现某种目的或计划；企业家的战略认知精心规划与设计战略突现战略认知战略的形成是一个心理过

4、程，是棊于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程。认知过程和认知特征对战略形成起作用，战略实质上是一种直觉和概念。战略者所处的复杂环境限制了他们的认知能力，战略风格的差片是山于人的认知过程不同导致的。先验假说偏差：对两个变量间的关系成见很深，倾向根据先入Z见做出决策，偏执坚持自己的战略认知偏差导致错误的战略承诺升级：当看到项目濒临失败时考虑已经投入人最资源，而决定继续投入资源的行为。是不理智的反应或者害怕个人承担责任类比不当：简单地运用类比来处理复杂的问题，类比可能是无效的代表性不足：样木不足或者基于孤证进行归纳

5、，违背了统计学中的大数定律控制错觉：过髙估计白己的控制能力，过分H信群体思维改善战略认知的方法魔鬼批评法：在制定战略的同时对战略进行批评，由决策群体中的一员扮演魔鬼批评者，找出所有可能的错误和漏洞，发现可能遇到的风险辩证求证法：在提出一个战略（命题）的同时提出反战略（反题），决策者听取双方的辩论，揭示定义、前提、假设中隐藏的问题，帮助形成一个新的更全面的理解外部观点法：找出一些类似的战略作为参照组，判断这些战略的成功与否，并将这一评估与当前的战略进行比较战略规划与设计战略形成的H的是在企业内部优劣势少外部机会、威

6、胁Z间寻找最优的适配。安徳鲁斯建立了著名的swot战略分析模型。战略的形成是一个精心设计的过程，而口主耍由最高层经理负责，领导要承担战略过程的责任。实践上由计划人员负责战略规划和设计。战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范的过程。战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。运川许多数学、决策科学的方法和复杂的战略计划模型。战略形成的支持因素企业家创新政治权力公司文化战略中的伦理问题战略领导能力洞察能力：决定能否形成战略应变能力：决定能否调整战略控制能力：决定能否实施战略战略是集体学习的过程战略是通过渐进学习、B然选择

7、形成的。战略具有偶然性。战略制定与战略执行相互交义、混为一体。领导的作用不是预先决定战略，而是组织战略学习过程。环境与产业发展:宏观经济政治与法律人口国际技术社会行业环境分析：波特五力模型：潜在竞争者客户替代竞争者供应商现有竞争者环境分析的方法：搜索：通过搜索，辨识总体环境发生变化的早期信号，了解正在发生的变化。监测：根据搜索提供的信息，跟踪环境变化的特征、方向和影响。预测：对将來环境的演变趋势作出预见，将來会发生什么？多快会发生？发生以后冇何影响？评佔：判断环境变化和趋势对-企业战略的影响，如时间、战略要索，明

8、确对金业的意义企业资源对战略的影响企业资源是指投入住产经营过程的各种要索的总和。战略依赖于资源，企业采取什么战略要考虑白身的资源条件。不同的资源具冇不同的特性，其生成的条件和过程各不相同，对企业竞争力的影响也各不相同。战略资源是企业独特的资源，是赢得竞争优势的基础。核心竞争力：是企业经营中长期积累的知识和学识，是金业内部一系列互补的技能和知识的组合。核心产站是核心竞争力的