以问题驱动管理资料

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1、以问题驱动管理2009年，联想的国际化的征程已步入第五个年头。随着企业组织越来越庞大，员工队伍越来越多元，业务也越来越复杂。在没有更多成功中国企业国际化经验参考下，联想人不断探索新环境下企业管理提升的办法，提岀了促进绩效持续改善的问题驱动式管理方法一一“Q10”。联想的Q10问题驱动式管理方法以六西格玛问题解决的逻辑为骨干，基于平衡记分卡的“管理必须可衡量”、"客户获取及财务改善,首耍驱动是运营流程的改善”发展出来的一套科学管理工具,是一套系统的结构化业务思考方法，能够把业务的分析、执行融入10个环环相扣的问题。

2、其内涵是通过问题的“驱动”，使管理者•识别出关键的业务问题并解决，以此驱动业务的改善。而且口身也是通过提问题的方式，驱动团队的思考更加系统性。首先统-•逻辑起点，按照一个相同的思考顺序，展开-•次问题解决的旅程。这个过程从问题的识别开始，经过收敛性的问题界定，原因的逻辑分析，最优方案的选样和高效的执行，最终以问题解决后经验的总结为过程的结束。从企业实际出发，确定问题驱动式管理的基本思路在实践的过程中，联想人总结出一套分析、解决复杂业务问题的问题驱动式管理工具，其“驱动”的基本思路是：1•问题界定解决问题的第一步是

3、把问题是什么界定清楚。所而临的业务问题是什么？婆求业务人员清楚地了解问题背景、’客户和企业的真正需求、及其对业务的影响；搞清楚问题是什么Z后，就要找出问题的范围，明确问题的解决所涉及到的部门、脅户、业务、流程、地域、时间等要素，锁定问题解决的方向；接下來就要确认衡量业务成败与否、进展程度、表现好坏的指标，并确定衡屋指标的目标值和现状。这不仅使业务的跟进、监控冇了管理的依据，更关键的是一个清晰的收敛的问题界定，最终一定要清晰的描述出目标和现状Z间的差距，而这个差距就是后续问题解决的动力，也是促进业务改善和发展的动力

4、。2.驱动识别驱动识别是指识别关键驱动因素或根本原因，识别过程分两步。第一步着眼于识别业务的关键环节和问题的背后的关键驱动力，这就能够帮助业务人员找到问题发生或解决问题的方向；第二步是进i步探寻业务的关键环节的关键所在即根源或根因。经过对关键驱动力及根因的识別，战略规划的重点将更加清晰，解决方案的方向将更加明确。3.方案制定方案制定的环节也分两个过程，第一，方案的设计不要被过去经验所局限，婆冇创新性。如多设计儿个方案，在所冇的解决方案中按照一定的标准，反复论证Z后选出最住的解决方案；第二，风险规避。分析该方案实施

5、中可能遇到的不确定性、存在的风险因素和相应的规避措施。这陶个问题的深入分析、论证能够帮助业务人员制定出可行性高且风险能够得到冇效控制的解决方案。4.计划实池计划实施强调的是把握“细节”和“重点”的平衡。一方而婆能把具体的行动方案进行工作的结构化分解、项目的进度安排以及人力、物力等资源的分配，要求要考虑到所冇的细节；另一方面要始终把握繁复的计划中的骨干或巫点，并设计好关键监控点，把巫点区域、关键环节、核心业务的执行纳入监控的巫点，通过把握“巫点”即把握根本，实现有效的管理控制，确保实施的效果。5.事厉评估在完成业务

6、活动Z厉，事厉评估是I•分必要的工作。不仅要评估结果是否达成忖标，更重耍的是耍把业务活动中得到的经验进行认真总结，这些经验不仅可以体现在经营机制的改善上，且通过经验共享，也成为组织知识并得以积累。问题驱动式管理的试点起步屮国区是联想集团的重要支柱，对集团的利润贡献最大，是联想集团参与国际竞争的主力军，也是联想市场经验城丰富，经营效率故高的地区集团。集团把全球推广实践Q10的起步任务交给了中国区。派出管理专家到屮国区总部讲解Q10管理方法的理论和成功案例，指导详细策划、组织全面推广的工作计划。同时，全面开展Q10管

7、理方法的专题培训班，引入Q10实践能力进入考核激励机制，为Q10的推广培养“发动机”。在总结先行部门成功实践的基础上,中国区于2009年1月成立了以中国区高层管理团队为管理核心的管理委员会，设立Q10推广工作组，成立了以各部门运营总监为基础的公司Q10推广实施执行委员会，负责各部门的具体推广和实践活动的推进和支持。2010年上半年，联想集团中国区已经有超过70%的管理者接受了Q10的培训，各个业务部门学习、实践Q10的氛围非常融洽,推广实践的成果令人鼓舞。在内部调査中,有些部门经理表示，在应用Q10Z后，业务规划

8、更加有效，沟通更加顺畅，会议次数明显减少。业务问题常常在会前已经界定清晰，也得到了充分的考虑，通过这么一个逻辑思考过程作出的方案很难再找到明显的瑕疵，所以业务会议现在扮演的是相互补充和任务分配的角色。建立实施保障制度，强化部门间的协同合作机制为了配發问题驱动式管理的应用，联想集团制立了和应的实施保障制度，明确了应用领域重点和绩效持续改善的H标。根据问题骡动式管理的应用规划