绩效考核与工作计划1

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1、绩效H标与工作计划绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方而将绩效指标落实到人，每个人都有冃标，并且与企业冃标相关联，使企业、部门、个人的H标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。绩效管理（考核）工作可以分为以下六个主要步骤：（1）明确战略、方针；（2）将战略、方针转化为绩效日标；（3）制定绩效实现的工作计划与方案；（4）制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法；（5）绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩

2、效面谈，进行过程控制；（6）根据考核结果，履行激励政策。也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么（将战略方针转化为日标和计划）；然后找到衡量T作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计方法）；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善；最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。再简单一点说，需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！按照成绩兑现激励政策，论功行赏！一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明金业年度工作方针与垂点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期

3、战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业齐层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽口己的职责。这一工作需要重点把握的是：（1）正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递；（2）明确下级在本绩效期内的工作职责。二、绩效冃标的制定绩效1=1标制定是绩效管理的重点环节，它使个人FI标、部门1=1标与企业的Fl标有机地结合起來，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。制定绩

4、效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。另外，连续的绩效期间的工作，很多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效冃标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在木期绩效工作屮得到体现。对部门考核的两条主线：基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。绩效1=1标包括：项fl指标、完成时间、权重。1、项H指标分类(1)定量指标：以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，易衡量。缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无

5、从考核或失去客观公正性。(2)定性指标：并不是任一个项Fl都可以设立量化指标，对于难于量化的项冃，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与考证，进行业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定性指标定量化。一般情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或“客户”进行。例：定性指标

6、通过描述定量化的方法参考类别很差(0)差(60%)一般(80%)好(100%)很好(150%)报告文件完全无法理解理解有困难，会产生误导城本沾楚、止确的表达和分析表达清晰、正确、全面创新、深刻、正确、全面工程效杲；货源开发完全不符合需求多数程度不符合盂求基本符合盂求完全符合需求很大程度超出需求预算;方案;方法；制度；完全不适用适用性低有一定适用性适用性强适用性很强完全没有使川价值使用价值很低有一定使用价值实用价值高使用价值很高完全无法操作较难操作有一定操作性可操作性强可操作性很强完全不可行可行性低有一定可行性可行性强可行性很强完全不合理合理性低有

7、一定合理性、科学性合理性、科学性强合理性、科学性很强制度、方案、丄作的实施、落实效果流丁-形式，或完全没有落实措施不半，执行不力，落实不到位，效果令人不有措施，有执行，效果一般措施适宜，落实到位，效果满意措施得当，执行有力，落实到位，效果超预期满意资产管理没有开展盘活工作措施不当，结杲令人不满意做了大量工作，但基本没有实现盘活目标闲置资产基本盘活，实现资产收益增长闲置资产充分盘活，实现资产收益增长改善、活动类完全没有达到预期口标很多地方没有达到预期口标达到了主要目标完全达到预期H标很大程度超出各种预期R标（3）维持性指标：对财务数据、市场客户、内

8、部流程运作、员工成长提升等，没有直接贡献（仅有间接价值）。（4）成长性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，有直接价