绩效评估的三大关键要素

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1、绩效评估的三大关键要素绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分。在价值创造→价值评价→价值分配→价值创造的人力资源价值链中，人力资源管理的核心就是价值评价和价值分配。   正基于此，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任。   明确三大成功要素      每当到了绩效评估的时候，面对填写不完的表格、算不完的数字和艰涩难懂的评估指标，很多主管认为是在浪费时间，员

2、工也害怕被考核。   绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？实际上这取决于其具体操作方式。成功的绩效评估，关键在于三点：创造对话的机会、包含职业生涯指导的内容、建立向上评估的机制。   首先，创造对话的机会才是重点，表格仅是参考。真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。   在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。   事实上，绩效评估的主角是员工，他真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现

3、，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。   在这种情况下，主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多

4、表达自己的意见。   通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：   1.过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？   2.过去这段时间里，自己学到了什么？   3.在工作上最有挫折感的事情是什么？   4.在工作上最有成就感的事情是什么？   5.如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？   主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，这样反而失去了沟通的意义。   另一方面，主管也应

5、该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能做确实的沟通：   1.员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？   2.绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？   3.员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？   4.员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能

6、。   其次，不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展。在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或是职务的升迁异动等；二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询，例如解答以下一些问题：有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？   在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角

7、色。在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。这两个阶段讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。   再次，建立向上评估的机制，达成双向的沟通。绩效评估的失败，还有另一个重要的原因，即主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然地以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动

8、的角色，也因此容易产生心理防卫。   那么，该如何解决权力不平衡的问题？建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。这种向上评估不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议，例如：   1.你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？   2.如果你是主管，你最希望他改变哪些事？   除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾