业务流程再造(流程管理)

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1、业务流程再造BPR(BusinessProcessReengineering)也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授边克尔•哈默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(JamesChampy)提出的.BPR是近年国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工

2、细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。企业再造理论的产生有深刻的吋代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发牛了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争H益激烈，企业而临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商詁有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争(Competition

3、)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根木性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临n本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化(Change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“刀”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化己经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

4、在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日木、欧洲的威胁而展开的实际探索,1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》(ReengineeringtheCorpration)—书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这-•全新

5、的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此冇关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少T九成作业时间的故事更是广为流传。企业流程再造框架包括了再造过程屮的各个部分，主要包含以下几方而：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中

6、的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。核心内容:在BPR定义屮，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应

7、对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切己规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。实施BPR的战略因素：业务流程重组只冇在企业强化战略地位时才真正冇口J能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得开常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。2、增加运营能力所需的战略。3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重

8、新定位产品与服务。4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。5、企业的战略目标似乎无法实现。6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因索时，业务流程重组会更加冇效地得以实施。BPR与BPM的区别业务流程管理(BPMBusinessProcessManage)是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过