房地产企业管理与房企管控要点

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1、房地产企业管理与房企管控要点兰德咨询公司总裁宋延庆/文“练内功”儿乎成为近年来房地产企业“必修课”。随着房地产市场形势的变化，只有练好内功，才能迎接未来市场的挑战，才能保障企业持续、稳健发展。但到底如何练好内功——从什么方而切入，如何稳步推进，又能有立竿见影的效果——可能困扰着不少企业。某房地产企业“练内功”的经历可谓曲折、痛苦，而且还具有典型性。先是通过各种方式搜集了某标杆企业的许多流程文件，改来改去始终难以做到为我所川。不得已，乂髙薪聘请了一位曾就职于标杆企业的职业经理人担任行政副总。但因管理理念和方式方法存在诸多冲突，不到一年行政副总就离职了。痛定思痛，该企业终丁•下决心借用咨询

2、机构的力量了。于是花费了近百万元聘请了一家咨询机构（曾为其崇拜的标杆企业做过咨询），以期建立一套系统、精细化的管控体系。但新体系推行后，许多员工都不愿执行，更愿意按照既往习惯来做，抱怨说流程过于复杂。凶为新旧体系交错，许多员工无所适从，效率反而更低了。到底该如何提升企业经营管理水平，该企业陷入了困境。在决定要“练内功”时，企业或许会发现，有待改变的地方实在是太多了。这要求企业一定耍耍理淸思路，选择止确的“路线图”和方法，并尽量找一家专业咨询机构予以协助。中国房地产业协会和兰德咨询曾联合发布过《房地产开发企业经营管理蓝皮书》。蓝皮书的第四部分是《房地产开发企业管理提升指引》。文章给出了“

3、练内功”的四个步骤：第一步，找出问题并做必要性、迫切性评价；第二步，制定并实施战略规划；第三步，制定计划，做出具体工作安排；第四步，大力推行，持续改进。建议企业一定要读一读。本文重点讲一下企业如何在内部管理方面如何“练内功”。谈及内部管理，很多企业都存在不少问题。比如，权责关系，特别是公司本部与一线公司之间的权责关系不清晰、不合理；流程制度的适宜性和精细化程度不够，难以作为指导工作和绩效考核的依据；绩效考核流于形式，副作川较人，等等。其实，企业许多内部管理问题是相关交织并互为彩响的，甚至有的很难界定到底是职责问题、流程问题，还是人的问题。为此，兰徳咨询驭繁就简地将企业内部管理问题概括为

4、三个方而：组织结构设计问题,制度流程问题，绩效管理问题，并早在2005年就率先提出了“房地产企业管控三要素”的概念，即“组织管控+流程管控+绩效管控”，而且已形成了比较成熟的“8341方法论”。房企业务与管理一体化解决方案及管控三要素模型问C題兰篦・8341方法论目°标18.8X分析法.■身定做•做什么•谁来做•分工是什么3.童点是充分明晰三大关系：授权关系、边界关系、樓口关系建立总适宜.高效的组织■控模戏•毎么做•工作标准是什么•如何做好4.实现新四化：流稈简约化.指引精細化快板标容化、余议地图化■立总全面、原纹、切实可行的潦秤体廉•如何考评1.抓住一个根本*•如何奖慫细效.形成绩效

5、与薪资•如何改进紧密结合的激励机制直U起貝有竞争和激励作用的绩效筲理体系建立起服务于战略及业务的内部管控体系大量实践证明，做好“三要索”，企业某木可实现高效运营。“8”——全面分析企业特点和所需，确定企业管理模式是前提在“练内功”时，有些企业或咨询机构习惯丁将调整组织结构设计作为切入点，并习惯于参照其他企业，特别是行业标杆企业的做法。其实，组织结构设计只是企业管理模式的具体体现，而且因为己的企业与其他企业在发展阶段、项目布局等方而有许多不同。所以,全面剖析企业特点，分析企业发展所需，研究并确定企业的管理模式是“练内功”的首要前提。那么，企业与企业Z间（包括与万科、龙湖等标杆企业）有哪些

6、方血的不同Z处，或者应从哪些方血“剖析企业特点，分析企业发展所需”呢？兰德咨询将将Z提炼为8个方血,即“8341方法论”中的“8”：（1）企业性质；（2）治理结构；（3）发展阶段；（4）企业规模（5）项口布局；（6）开发模式；（7）团队状况；（8）领导风格。通过进行“8X分析”，就能推导出企业最适宜的管理模式。反之，参照、借川标杆企业的管理模式，采川标杆企业的标准化咨询方式咨询其他企业，肯定犯了方法论错误，因为你的企业为万科等是有很大差异的。“3”一一组织管控及组织结构设计以明晰“三大关系”为主推导出企业所适宜的管理模式后，应选用的组织机构形式也就大致明确了。事实上，在进行组织结构设计

7、时，设多少部门，以及部门名称是什么等，都只是形式,而且“职责”也不是重点（当然必须要有）。实质是“组织关系”，即组织Z间上下左右的关系。兰徳咨询将其概括为“三犬关系”，即：授权关系、权责边界关系和工作接口关系，也就是“8341方法论”中的“3”。例如，在多级管控下，要明晰“董事会一总经理一各个高管副职一部门”的授权关系，还要明晰“公司一区域公司一一线公司”的权责边界关系，以及高管副职之间、部门与部门之间等的横向工作接口关系。当然，部门职责、不同