后备人才培养管理制度

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1、编制人力行政中心编号RL-PX-005发文日期2013年1月1日修订日期查阅权限集团所有员工集团后备人才培养管理制度一、总则为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，完善激励机制，提高管理层素质，加强对后备人才的筛选、培养、考核以及管理。规范后备人才的入职、培养、定岗、晋升、调动程序与流程，特制订本制度。二、适用范围本制度适用于集团全体员工（含项目经理）。三、权责范围集团总裁办：核定集团后备人才名单，确定后备人才人选。集团人力行政中心：负责高一（副总裁后备人才）、高二（分公司总经理及总部总监后备人才）、高

2、三（分公司副总后备人才）的选拔、培养（包括计划的制定）、评估、任用工作；负责指导各分公司人力行政部制定中层后备人才的培养计划，并督促、指导实施；负责参与中层后备人才的评估；负责在需要时对合格的中层后备人才进行调配和任用。各分公司人力行政部：负责后备人才推荐；配合集团完成高层后备人才的培养开发；负责中层后备人才的选拔、培养（包括计划的制定）、评估、任用；负责在集团总部统一调配后备人才时提供使用意见。四、定义后备人才指为集团未来管理阶层储备培养的人员，包括中层干部和高管。具体指：集团从经营战略及人力资源储备、培养开

3、发战略的角度出发，经过严格审慎的评审程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。五、储备名额根据集团的发展需要确定名额，其中集团2013年度拟储备30名。六、后备人才甄选、评审、核定（一）集团发布后备人才通告（二）各分公司推荐名额要求根据不同级别，要求各分公司必须向集团总部推荐后备人才备选。各分公司推荐人数要求如下：公司级别推荐储备高管推荐储备中层干部A5、A4、A3至少3名高管，要求副总1名，总经理或总经理助理合计2名至少8名中层干部。要求设计部经理、品推部（

4、网络）经理、营销经理至少各1名A2、A1至少2名高管（正、副各1）至少5名中层干部。要求设计部经理、营销部经理、品推（网络）部经理至少各1名B至少1名高管至少3名中层干部。（三）后备人才甄选流程后备人才均是由各分公司推荐，经总部评审核定。具体流程如下：集团发布后备人才选拔通告↓后备意向人员到分公司人力行政部或总部人力行政中心填写申请表↓分公司人力行政部或总部人力行政中心对意向人员信息进行审核↓通过信息审核的意向人员就其拟发展的岗位编制一份详细的年度计划，交人力行政中心或分公司人力行政部↓人力行政中心或分公司人力

5、行政部组织进行初审，将通过初试的候选人名单报到集团人力行政中心培训部经理处，并同时提交候选人人的原始申请表、部门年度工作计划、初试评语↓人力行政中心培训部经理根据名单组织集团高管评审（高管评审团），通知各候选人准备答辩演讲PPT↓候选人答辩演讲，集团高管现场评审↓评审团根据候选人答辩情况确定后备人才名单七、后备人才的培养（一）高层后备人才的培养由总部人力行政中心负责，中层后备人才的培养由后备人才所在公司进行，集团负责安排后备人才的外训相关事宜（课程、时间、费用）。（二）所有后备人才的培养以在职培养为主，脱产培养

6、为辅。（三）后备人才的培训方式：1、自我学习：根据管理工作的需要，自行补充所需知识，定期与其直接上级、所在系统总部总监、总经理交流，并制定自我学习计划。例如，储备人力行政部经理应与集团人力行政总监交流。2、会议培训：（1）高层后备人才：参加集团高层会议。（2）中层后备人才：参加所在公司中层会议。3、定向培训：（1）高层后备人才：参加集团或分公司组织的各类高层培训（内训或外训），由总部人力行政中心组织每个月进行一次学习交流。（2）中层后备人才：参加集团或分公司组织的各类中层培训（内训或外训），由分公司人力行政部每

7、个月组织进行一次内部学习交流，由总部人力行政中心每三个月组织进行一次全集团中层后备人才的学习交流。3、“一对一”帮带：（1）高层后备人才：由人力行政中心负责指定帮带人，共同指定绑带计划，协助处理工作事务。（2）中层后备人才：由分公司人力行政部指定帮带人，共同指定绑带计划，协助处理工作事务。4、工作实践：（1）高层后备人才：通过轮岗、轮值、见习、代理等方式进行工作实践。（2）中层后备人才：通过助理、轮岗、见习、代理等方式进行工作实践。八、后备人才的考核（一）高层后备人才：由总部人力行政中心制定考核标准，每三个月进

8、行一次综合评价。（二）中层后备人才：由总部人力行政中心与分公司人力行政部一道制定考核标准，每三个月进行一次综合评价。（三）综合考核未达到80分的，视为培养不合格，纳入继续培养范畴，若在此过程中其本职工作无改善，或出现心态浮躁、急功近利等不良心态，后备人才所在公司在教育沟通无效的情况下，可上报集团。集团总部对应线路高管与其沟通后，仍无明显改进效果，则取消其后备资格。（四）综合考核未达到6