如何进行项目筹备

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1、·12·3.1.8如何进行项目筹备第1步任命项目经理当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目

2、经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。第2步争取项目资源很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过

3、程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。第3步下达项目任务机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》，交给项目经理，格式参见表3-6。该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项目验收的依据。在项目开发过程中，项目经理将不

4、断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。项目任务书项目名称项目经理起止日期估计工作量1.目标和范围·12·2.人力资源说明项目的人员和角色职责3.任务与进度提示：确定大的任务和进度4.应递交的成果机构领导签字项目经理签字表3-6项目任务书第4步项目启动机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会，让所有人员明白项目目标和内容。机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。公司系统管理员在“集成化项目管理系统Future”中创建该项目，将立项过程中的所有文档存放在Future系统中。项目经理和项目成员使用Future系统来管理本项目。一些建议：²公司要对立项管理

5、过程产生的所有文档进行管理（例如保存在Future系统中），确保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。对于签字的纸质文档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。人们取阅纸质文档后要及时归还。由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密，要求相关责任人做好保密工作。²在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势资源。项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。在立项时要估算人力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。3.1.9自主研发产品的结项管理流程结项管理的目的是：（1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用

6、资产。（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。（3）项目成员总结经验教训，相互交流。结项管理的流程如图3-2所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“项目收尾活动”。该流程的主要工作成果见表3-7。·12·否决同意结项关闭项目申请结项结项评估图3-2结项管理的流程关键活动主要工作成果责任人申请结项《结项申请书》项目经理结项评估《结项评估报告》机构领导关闭项目《工作总结》所有项目成员表3-7结项管理流程的主要工作成果第1步申请结项正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。《结项申请书》的格式如表3-8所示。对于异常结

7、束的项目，机构领导应当明确指示项目经理，确定何时结束项目。机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目（否则员工们人心惶惶，不利于企业的稳定发展）。结项申请书项目名称项目经理1.项目完成情况计划情况实际情况软件主要功能项目起止日期人员和工作量应递交的成果2.资产清单（资金和设备等）说明、处理建议·12·3.专利和版权4.项目价值体现阐述：项目质量，市场价值，成本效益，对机构的贡献5.人员业绩业绩描述人员A人员B项目经理签字表3-8结项申请书第2步结项评估机构领导接收《结项申请书》之后，请公司内相关人员（财务人员、市场人员等）共同进行结项评估：²清算项目的资产（

8、如资金、设备等）。项目剩余的资金应当被