《物流和供应链管理》ppt课件

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1、3物流和供应链管理流程管理引例概述、原则、方法销售管理采购管理库存管理广东工业大学信息管理工程系陶雷2010案例1：福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组当

2、时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。案例1：福特北美汽

3、车公司付款流程重组福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。案例1启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。

4、福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。案例2：采购收货流程问卷访谈仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟通方面如何？收货如何记账？）如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信息如何传递？）入仓的货物如何进行后续的质量管理？（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状

5、态进行管理）当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、质量等），如何处理？（目的：了解对流程异常问题的处理方法）案例2：采购收货流程现有流程一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物已送出的凭证。物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收货，并将收货记录记入临时记录，然后

6、报检，附上送检单和化验通知单。质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货，否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商，协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、财务部等部门进行统计核查。案例2：采购收货流程问题分析仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；对于未质检合格的收货采取临时记录，

7、可能只有当事仓管员才知道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不公开不共享，存在管理漏洞；如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供应商的评估，也不利于公司的资产管理。案例2：采购收货流程改进——用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性以及货物状态的不可跟踪性等问题。采购的所有需求在