《培训体系构建与管理》

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1、培训体系构建与培训管理人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量—标准的作业流程与发展眼光—但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程综合人力资源战略的组成部份（麦肯锡）人力资源管理流程设计（

2、第三元素）人才定位所需的人才（第一元素）个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择（第二元素）结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格人力资源战略选择之一人才获得的方式外招内培所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移争取人才企业培训体系的几个思考培训是福利还是经营行为？培训预算应该是多少？培训的投入产出比应该是多少？怎么保证培训的投入产出比？培训的效果为什么总是不好？怎样才能提升非HR部门的参与意识？怎样实现从“要我学”

3、到“我要学”的转变？员工的翅膀越硬，飞走就越快？。。。培训管理执行机构及人员人力资源部培训体系的最高管理者审批培训预算审批年度培训计划经理主办/员工协助教育训练委员会建立培训体系制订培训管理制度将人事制度和培训工作结合培训管理辅导经理进行OJT工作参与培训需求调查部门内培训计划的制定和执行推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩效进行OJT成为内部讲师总经理使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会。教育训练委员会广义培训的五种途径教育训练历练发展学习职能别培训生产、商务、质量、人事、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级

4、职员级其它专题研究会学校进修教育第二专长培训培训体系OJTOFFJTSD培训体系职能別企业改造TQM海外人才e化基层中阶高阶制造资材业务R&D阶层別课题別同心圆式的培训体系架构接下去，我们讲…培训管理四大步骤1培训需求评量2培训计划制定3培训计划实施4培训效果评估培训需求的三个来源行业性质业务战略领导风格人才定位教育政策（狭义）研习体系培训（企划）需求职场需求长期经营战略（三——五年）短期经营政策（各年度）长期的展望短期的展望经营环境的变化战略层次战术层次培训需求调查1、人才定位（素质模型）2、企业战略3、年度目标4、组织变化5、专长能力蓝图6、能力差距7、经营分析8、绩效分析9、数

5、据分析10、外来信息（政策要求）11、未来机会12、观察分析13、调查问卷14、访谈联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习培训需求评量之1--人才定位（素质模型）目的的清晰性把握时间作好生意HowtoDeveloptheStrategicPlan目标管理——如何设定好目标及有效达成自我时间管理客观的分析能力怎样解救问题——透过有效的方法与程序转型思考——组织再造的良方发挥创意解决问题切合实际的创造力创意闪电其实你真聪明阻力最小之路——用创造力寻找生命出口激励创新领导他人Coachingfor

6、TopPerformance做一个有魅力的领导者现代企业的领导艺术领袖非天生——学习做个领导者发挥你的领导才能中国联合利华学习树联合利华和你共同成长!管理技巧职务功能经营意识领导力演讲技巧问题分析与决策团队合作沟通技巧谈判技能项目管理时间管理面谈技巧商务行销销售技术人事管理实际岗位工作高级管理技能课程经营模拟基本财务培训联合利华介绍高级经营意识课程教导技能客户服务变革管理战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运行成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需制造产品和提供服务技术交流现有劳动力的开发团队建设交叉培训特性培训项目人际交往技能在职培训内部

7、成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道；拓展全球市场；调整现有产品；创新产品；合伙发展创造新的工作任务革新支持或促进沟通文化培训创新思维和分析能力工作技能管理者沟通技巧冲突协调和技巧外部成长战略（兼并）横向联合纵向联合发散组合兼并产品相同的公司自己经营提供或购买产品的业务兼并处于不同领域的公司整合富余人员重组判断被兼并公司雇员的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算减低成本减少资产创造利润重新制