《人力资源管理》试题 赵燿老师

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1、2014学年第一学期首都经济贸易大学工商管理学院研究生在职班《人力资源管理》课程试卷开卷考试时间：两小时姓名：学号：班级：成绩：一、东大阿尔派的绩效考评（20分）东大阿尔派软件公司在不断发展，但我们不能为员工提供一个没有困难、没有挑战、安逸和舒适的工作环境；不能为员工的一生提供一个永远的保证，因为我们所需要的一切都来源于市场和我们对用户的贡献。东软需要的是能在激烈竞争中获得维护我们生存资源的战士，公司所能提供的是充分发挥员工的创造力和创造精神的空间。我们以人为本的理念是尊敬和爱护那些为东软的发展做出贡献的战士，并不断为他们创造事业和物质生活可能的完美。1996年东

2、大阿尔派股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了当初东软创业时对人才的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。东大阿尔派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位公司通过技术细节考核能够检验应聘者的素质。业务部门面试时注重能力，人力资源部面试时主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿尔派正和美国的一家公司合作，准备从那里引进能力和心理测试软件，增加人才测试的科学性。“当我们不充分了解新员工的知识技能水平时，我们根据其学

3、历和经历来评价和定位他们的初始工资；今后的收入取决于你自己的表现和业绩；公司鼓励一个持续稳定的、综合的薪资福利体系，同时鼓励通过2~3年的工资变化曲线回头看公司对你的评价。”东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在提拔一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了其学位、能力、经验。东大阿尔派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联合为员工拥有企业股份的资本联合，知识与智力参与劳动分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。东大阿尔派的

4、绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核，主要从管理、技术开发、营销三个方面进行考核。管理、营销、技术开发的考核体系都是不一样的，各自有非常多的指标。例如营销部门有销售额和应收款考核，开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360°的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行。一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360°考核，每个人的考核都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现总分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。7东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司

5、，在管理中将企业文化融入其中。在招聘新员工时也要看应聘者是否符合企业文化理念。对干部最重要的一个素质要求就是看这个人能否和公司一起成长。东大阿尔派是从大学发展出来的企业，以人为本，追求个人与社会的共同发展是公司的理念。东大阿尔派的人本文化是尊重人、激励人、发展人。东大阿尔派有一个内部网页，设立了“8小时之外”的栏目，员工经常可以上去交流自己的思想体会，大家像在聊天室一样交流。如果员工遇到关系个人、不方便公开谈的问题，在东大阿尔派也有比较多的渠道进行沟通。公司会经常开一些沟通会，还建立了一个员工内部提案制度，员工可以通过内部提案制度为公司出谋划策。1999年9月13

6、日，东大阿尔派举行员工提案颁奖会，专门奖励那些通过提案制度给公司带来价值的人。东大阿尔派的员工可以直接给老总发E-mail。每年的员工大会，董事长刘积仁都要做全年工作总结，气氛非常活跃。刘积仁本身就是企业文化的最大推动者，他经常给员工讲的话，成为员工经常念叨的话，刘积仁也将自己的话兑现。刘积仁具有敏捷的思维、风趣的谈吐、宽容的心态，这给东大阿尔派的文化带来很大的活力。人力部长贾斌说：“沟通需要的不仅仅是途径，更重要的是一种氛围，氛围是让员工说实话、说真话的重要因素。东大阿尔派也要求干部有这种与员工沟通的意识和概念。”东大阿尔派在制定一项制度时，非常注重事前事后和员

7、工沟通。人力资源部为了让自己制定的每一项制度能贴近公司的核心业务，经常跟各个部门和分支机构沟通。人力资源部在进行日常的招聘、保险、福利工作时，事前接受各部门反映的问题，然后进行沟通决策。人力资源部通过不同的渠道，将人事政策发放到各部门主管、分支机构，另外在网上还要发送信息，员工可以上网去看。从事前到事后，让大家了解政策，参与决策，这样才能理解政策。公司在制定人事政策时，会召集相关人员，包括基层员工和骨干，组成专案组，这些代表周围还聚集着许多员工，员工代表将他们的意见带上来。员工代表从人力资源部了解政策，回去会找周围的员工讨论，征求意见，这些代表都有组织技巧，在员工

8、中就政策进