如家连锁酒店CEO孙坚

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1、如家连锁酒店CEO孙坚：超越制度与系统　　如家不断精心打造并升级着自己的系统。这个系统远不是两年前所倡导的制度和流程，而是一种内生于如家人血脉中的“服务”精神与文化。　　　　身为如家酒店连锁(HMIN，Nasdaq)的CEO，孙坚在2008年春节的公司管理年会上与500多名来自五湖四海的如家精英们在北京九华山庄度过了一个非常愉快的夜晚。孙坚与他们同台演出，并且倾情投入，无论是兔子舞、歌曲大PK还是单手托盘送饺子，他都乐在其中。此后，他便踏上了一次为期好几天的“团拜”旅程。这期间，他吃住在中国不同城市的18个“家”里(他春节走访了1

2、8家如家连锁酒店)，与坚守在工作岗位的“家”人们一起吃汤圆、送祝福、发红包，活脱脱一个民俗速成班。　　他丝毫也不担心这样做会损害自己在员工心目中的地位和商界领袖形象，并且说，这是他在吃喝玩乐的过程中言传身教，传播如家的服务精神与文化，并且力求影响到他们。　　“当员工看到我热爱我的工作，充满活力与激情的为他们服务，他们也会受到感染。”如家的发展速度非常之快，业绩的压力越来越大，这些都需要员工付出前所未有的努力，与企业共成长。而一个让员工乐于工作的环境的创造，不仅可以缓解这些压力，而且员工的工作也会变得更加愉快有趣，服务顾客也会越发地

3、发自内心与自然。　　用这种方式激励团队不是孙坚在2008年的创造，他在易初莲花和百安居任职时，他就这么做了。事实上，所有跨国公司在中国的高管都深谙此道。只是，与那些穿着苏格兰裙子跳舞单点激励员工方式不同的是，孙坚这一次用的是系统思维，背后支撑的是一个企业文化与人力资源系统的打造。　　孙坚的工作重心已经发生了一些慢慢的偏移。2005年他初加入这个企业的时候，他更多的是熟悉和了解经济型连锁酒店的运作，属于面上的东西，而现在，企业的整体战略以及整个行业在未来一段时间的走势，成了他关注的焦点。“从一个一个单个的开店变成了更多地关注系统，因

4、为当酒店的规模发展到更大以后，对标准和系统的整体执行就显得尤为重要。”　　这个系统绝不仅仅是2005年建立的IT信息管理平台和如家员工每天必读的16本标准手册“管理圣经”，尽管那是如家得以标准化复制的关键。“文化才是一个连锁企业的灵魂。”孙坚说。　　“我们有很好的标准流程与系统，也有很多人力资源方面执行力的监督。然而这些都是一个纯粹的制度性的东西，如何真正让每一个在工作岗位上的员工更加自发地按照标准和流程来做，其实际就是一种企业文化。文化是连锁企业所有人的平台。标准和制度只是在这个平台上的流程与操作规范。”　 　　文化是连锁企业所

5、有人的平台　　这家距2002年6月创业至今尚不足6年，牙齿还没换齐的经济型连锁酒店，已经开始像那些高度成熟的大企业一样，精心打造并不断升级着自己的系统。这个系统远远不是两年前所倡导的制度和流程，而是一种服务精神与文化。　　“如果大家都去共识一种文化，那么员工心里就会产生一种意愿，将标准、系统的执行打造得更好的意愿。麦当劳、肯德基与沃尔玛的成功，很大程度上均源自于它内在的一种文化。”这才是如家真正可怕之处，也是未来企业制胜的关键。　　2005年，为了让那些不管身处何地的客人，享用到同样的标准与服务，如家酒店开始了一系列“傻瓜”式的复

6、制。内容包括：十步之内就要注视客人、五步之内就要打招呼，工作人员开客人房门一定先敲三声，说一声“服务员”，客人答应后，开1/3门，再说一次“你好，我是服务员”，甚至详细规定了从店长到清洁工每天该做什么事情、什么时候做。这样一些操作规范与流程汇集成了16本厚厚的管理圣经，也保证了如家酒店始终如一的品质追求。　　然而，再详细的管理圣经也有到达不了的地方。就如同孙坚发现员工没有及时更新客房书桌上的杂志不是先大声斥责，而是先修改规章制度添加检查条款而后才要求员工做到的那样，制度不仅具有滞后性，而且有许多管不着的地方。通过增加新的制度条款，

7、对不当行为进行规范，可以使管理逐步趋于完善，但是，永远别期望制度能解决一切问题，因为制度是刚性的，是有边界的。　　而且，制度的执行过程中还有许多值得我们去创造的文化空间。因为“我们是服务业，很难完全用纪律去约束。如果今天在这个岗位上，员工挨训了，又怎么能非常开心地去接待客人？”所以，管理应该寻找新的着力点。　　成功在于习惯，习惯在于不断的养成。最初，这种习惯的养成是一种被训练的、被迫去做的事情，“这个时候，压力很大。人们总是需要一种压力去规范一种行为。”久而久之，就会到达第二阶段，“当清洁、标准化、微笑服务精神成为经济型连锁酒店的

8、主流职业文化，这种在常人看来压力比较大或者社会上不那么流行的行为方式，就会成为未来如家人比较自然的一种生活方式，更不用说，拿这种服务精神来服务客户了”。　　制度具有强制性，强调执行力，是外源性的，是“要我做”，文化则是柔性的，强调感染力，它是内源性