好服务没有秘笈

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1、好服务没有秘笈服务型企业的客户体验是一个常说常新的话题。因为客户体验的不是功能型产品，很难被准确估量。不同客户对服务的心理需求和实际感受千差万别。同样的上菜速度，有的客人毫无知觉，有的客人则觉得慢到无法忍受；服务员的一个敷衍，也许就会让你决定从此再也不来这里吃饭。客户心理的天平非常微妙，须臾间就会发生倾斜。　　服务型企业对客户体验的投入，往往不能在短期内被显著观测到，但对当期财务利润的侵蚀却十分明显——员工培训要花钱、控制客流会损失销售、不向客户推销产品会减少利润……客户体验评估的难以量化和投入产出的不确定

2、性，使得客户体验的提升成为很多服务类企业的“传说”。但从长期来看，持续积累这样的努力，必然会聚敛为长期效应，形成不可估量的竞争力。正如当海底捞的服务员获得给一些客户的“免单权”时，企业自然会损失部分利润，而一旦这些做法切实转化为客户的口碑以及员工的忠诚度，其差异化竞争优势瞬间就锐利起来。　　因此，服务企业的管理者必须学会在短期利润和长期口碑之间平衡；甚至，有时候谈及客户体验反而需要将关注度从客户那里暂时抽离，投注到员工身上。其中的很多技巧、流程和管理方法都不是秘笈，都能学会，关键在于管理者的心态和价值观，这

3、也许就是所谓“海底捞你学不会”的深意吧。　　不过分追求短期利润　　对于服务型企业来说，短期的财务损益表有时很难准确反映真实的服务水平。一些无良民营医院通过广告密集轰炸提升客流，并竭力在每一位患者身上获得更高的客单价，短期的利润表会相当漂亮，但这只能是竭泽而渔。客户体验好的服务企业往往有一个共性：对利润不过分追求。　　北京华兆益生是一家高端体检机构，成立于2005年，目前在北京有两家分店，员工人数300多人，年接待能力客户9万人。瑞尔齿科是一家连锁的牙齿医疗机构，成立于2002年，目前在全国有20家诊所和1家

4、口腔医院，年销售额约2.5亿元。华兆益生依靠自有资金内生式增长，资本结构简单，没有风投。瑞尔齿科接受过两轮风投，但在过去十年中也保持了相对稳健的增长速度，没有急于求成。访问这两家企业负责人的深刻印象之一，就是他们对于利润的平和态度。　　“美国的齿科诊所的净利润率大约在10%~15%，我们公司在8.5%左右。”瑞尔齿科总经理李天军说，“绝对没有必要追求超出行业平均利润率的回报，否则公司可能会出问题。”　　“我们的利润率甚至比低端一些、规模更大的那些体检机构更低。对利润和规模的追求不是我的目标。”华兆益生董事长

5、王庆超说，“我的目标是在北京开不超过4家的分店，每年接待能力达到15万~20万人。”他强调说，华兆益生只开单店面积在2400~5000平方米的大店，因为大店容易集中优质管理资源，服务质量和体验更好。不追求分店的数量，但希望每家店都是精品。　　李天军说，和许多国内的民营牙科诊所不同，瑞尔从来都不做百度竞价排名和网络软文，由此带来的烦恼是，即便有人在百度上搜索“瑞尔齿科”，网页链接也常常和瑞尔没什么关系。但他认为，所有和健康相关的服务产业，长期积累的口碑和信誉才是正道。“医疗产业一个最突出问题就是医患之间的信息

6、极大不对称，很多小医院在利用这一点进行包装，甚至刻意加大这种不对称性，以赚取短平快的钱。而我们要做的是去弥合信息鸿沟，让消费者自己作出判断。”他认为那种向病人推荐各种昂贵项目的做法必须摒弃，“都是在利用信息不对称赚钱。”瑞尔的医生会为患者提供几套可行的治疗方案，并明确告知利弊、消费金额，选择权在患者自己。有些患者觉得瑞尔太贵，于是只挂个号，获得医生的诊断意见，再去公立医院做治疗。瑞尔对这些做法都保持开放态度，医生甚至会建议他可以去哪个公立医院，找哪位医生。“我们力图让顾客感觉到，我们关注客户的口腔健康，而并

7、不是只关注钱。”　　王庆超则分析了员工感受与用户感受的关系。“2000平方米的体检机构，如果每天接待100位客人，员工会觉得比较轻松；如果每天接待超过200人，他们就忙不过来，或者累得够呛，自然会产生抵触情绪。他们抵触了，客户感觉也不会好。所以，每天的客户接待量必须控制在一个合适的范围。”　　对细节的苛求　　无论是华兆益生还是瑞尔齿科，它们的服务流程中都融入了大量细节，这些细节来自长期对客户的观察和理解：华兆益生要求与客户有身体接触的科室医生必须在每次检查完一个客户后洗手，必须当着客户的面更换体检床上的中单

8、；客人在的时候设备出现故障，必须在15分钟内排除故障。瑞尔会在就诊时，给患者一个小球捏着，缓解其紧张感；表面麻醉药使用草莓味或巧克力味的；所有用了长时间做完牙齿正畸的患者，在正畸完成后都会得到一束小花。　　两家公司都有专门的质量监控负责人。在瑞尔被称为“医务总监”和“医疗质量总监”，医务总监负责制定医疗规范制度和医生的培训计划，医疗质量总监是经验丰富的临床医生，但他不上临床，定时在各区域走动检查，查病历、X光片和