碧云公司人力资源管理者的角色转型

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1、中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：1碧云公司人力资源管理者的角色转型摘要：本案例通过一位人力资源管理者在碧云公司的工作经历，描述了碧云公司人力资源管理结构及管理者角色转型的过程。针对人力资源管理者未能真正体现其价值的现状，碧云公司构建了“三支柱”型人力资源管理服务模式（由人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴和人力资源专家中心相互协作）；针对人力资源业务合作伙伴在人力资源管理服务实践中存在的问题，再次对人力资源管理结构进行整合，构建了“4+1”整合协作模式，突出了地区型人力资源业务合作伙伴的作用。该案例对企事业单位重新定位人力资源管理者的角色，充分发挥人力资

2、源管理的功能具有参考和借鉴价值。关键词：人力资源管理；结构转型；角色转型；人力资源业务合作伙伴0引言2001年露茜以优异的成绩毕业于国内一家重点大学的生物工程专业，在一家生物科技公司的项目研发部工作两年后，应聘到碧云公司在东港市新成立的全球服务执行中心。碧云公司是一家著名的集工具类产品研发、制造与服务于一体的跨国公司，目前拥有全球雇员3.7万人，业务遍及全球。由于人才招聘的需要，露茜经过培训后到人力资源（简称HR）部负责招聘工作。碧云公司的导师制使露茜很快熟悉了岗位职责和人力资源相关政策，三年来，露茜已完全胜任招聘主管的工作。2007年，露茜担任人力资源业务合作伙伴（简称

3、HRP）。新的角色赋予了露茜新的挑战，面对服务的三个业务部门总经理和众多业务经理，露茜以其良好的专业素养和沟通能力，赢得了经理们的一致好评。2009年，露茜被任命为地区HRP，除了担任原有三个部门的HRP外，还要负责东港市区域内所有HRP的统筹协调工作。就在露茜准备迎接地区HRP这一新挑战之时，一天晚上9点，猎头公司的王总经理打来电话，邀请露茜到一家体育用品跨国公司担任大中华区人力资源总监。这个电话使露茜陷入了深深地思考之中，不1本案例由大连理工大学管理与经济学部的郭文臣副教授及其指导的学生李婷婷、王楠楠共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2本案例授权中国

4、管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。1中国管理案例共享中心案例库教学案例知不觉思绪被带回到11年前……1初识人力资源管理2003年对露茜来说是人生的一个转折点，在自己所学专业领域工作两年后，露茜带着对跨国公司的好奇应聘到碧云公司。经过4个月的培训，露茜对碧云公司的企业文化、组织结构、发展战略等有了基本了解。当时正值碧云公司在东港市建立全球执行服务中心，生物工

5、程专业毕业的露茜被安排到人力资源管理部门，负责招聘工作。这是露茜第一次接触人力资源管理工作。露茜带着对人力资源管理的好奇，开始在网上搜索人力资源管理和招聘工作的相关内容，结果一个醒目的标题映入眼帘：《炸掉你的人力资源部门》。《财富》杂志的专栏作家ThomasA.Stewart（1996）在一篇文章中做了这样的描述：“在你的公司中存在着这样一个部门：它暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样。这个部门的雇员80%的时间都在管理日常性的行政事务；几乎它的所有职能都可以由其他部门完成，而且更节省时间、成本。更令人难以置信的是这个部门的领导

6、人无法描述它对公司的价值所在，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作……我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不炸掉你的人力资源部？”对于已经拥有两年工作经验的露茜来说，人力资源部门在她心中的形象与ThomasA.Stewart的描述的确很相像。露茜心中仿佛添了一道阴影，“难道我要从事的就是这样一种工作吗？”带着疑问，露茜开始了解碧云公司的人力资源管理。由于露茜对人力资源管理几乎一窍

7、不通，公司专门配备了一名资深的HR经理作为她的“导师”。在导师的精心指导下，露茜很快地熟悉了碧云公司的招聘流程、晋升政策、培训体系、薪酬制度、绩效评估、继任者计划等人力资源管理体系及相关政策、规定等。露茜惊喜的发现，在她眼前的碧云公司的人力资源管理与ThomasA.Stewart的描述有所不同。以招聘与面试为例，碧云公司的招聘工作并非由人力资源管理部门单独负责，而是上至总经理下至部门经理都会参与到招聘工作之中，各部门分工明确，相互协调配合。公司视招聘工作为“第一要务”，制定了一套科学的人才招聘流程，确保招聘到足够多的与碧云公司