麦肯锡中国电信管理流程再造项目建议书

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1、机密积极稳妥启动省公司管控流程重组，逐步建立集团、省、本地网三位一体的全方位流程管理体系二OO四年七月十三日0今日议题MPR是中国电信管理变革的必然选择亚健康的状态要求中国电信从“治病”到“健身”当前急需解决的一些关键问题BPR、MSS、MR、ITSP发现但没解决或没完全解决的问题MPR的主要内容、原则和步骤对集团、省管控模式的初步探讨1国际经验表明成功转型成为世界级的企业需要同时注意硬的业绩水平(Performance)提高和相对软的企业“健康水平”(Health)的改进业绩水平(Performance)企业“健康水平”(H

2、ealth)具体的一些体现健康的企业“亚健康”的企业正常发挥即可完成目标各部门/职能协调统一，配合高效可持续发展，新业务形成规模较快可较快地适应外部变化行业影响力大，对竞争对手有威摄力常“健身”、主动地发起变革超负荷努力，耗尽资源经常出现摩擦发展后劲不足反应慢，调整痛苦被认为大而虚常“看病”、被动地变革2中国电信过去几年的一系列重大改革使之在这两方面皆有明显进步，但距离真正的完全“健康”尚任重道远迈向世界级企业的“治病”与“健身”相结合的转型过程IPO五项集中管理五项机制创新四个渠道建设BPRMSSMR财务业绩（如增长速度、盈

3、利水平、资金实力）前端市场业绩（如市场占有率、渠道覆盖率、客户响应速度、客户满意度）后端生产业绩（如人均维护线数、集中网管程度、资源利用率）业绩至上的理念与不断进取的企业文化持续化的流程管理（BPM）高度纪律与执行能力（含以责、权、利的高度对等与协调为基础的组织与管理的高效）创新领导能力不断发展的人力资源与人员技能中国电信新一轮的改革应该承前启后，更加注重“健身”，培植真正的核心竞争力，实现更健康的持续发展:更轻松地做大更坚定地做强这些举措对短期业绩有明显的促进，如渠道建设对保存量、促增量的积极作用，五项集中管理对资源及

4、资金效率的提高，BPR对于客户服务与市场响应的直接促进但持续长期业绩改善突破有限，产品问题没有实质的改善，企业发展后劲有待进一步提升“治病”–业绩改善“健身”–“健康水平”提升同时也有一些举措立足于“健康水平”的提升，如五项机制创新对人力资源管理的促进作用，BPR对提高市场观念、客户观念和效益观念的促进，但总体来说这些举措对“健康水平”的提高尚未发挥最大的效应3因此仍然应围绕改革发展中出现的新的关键问题来继续突破，并把工作重点转向机制创新来提升“健康水平”，实现长期业绩的持续改善关键问题病状产品策划能力落后于其他运营商具有

5、重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障超常规发展产品管理与客户群管理的关系尚未理顺“亚健康”表现责、权、利在各层面仍然不尽对等，收权或授权过程中产生上、下“效率双损失”缺乏公司整体战略主线对各部门、各层面工作的统领，各项重大改革举措之间不尽协调，缺乏整合的方案和整体效果的体现考核体系存在多张皮，不能起到提供足够的压力与动力的作用内部分配尚没真正与业绩挂钩，不利于人才的吸引与保留，复合型、战略型人才缺乏持续化的流程管理有待建立具体表现举例有了前端组织，有了渠道，没有强有力的产品吸引客户–产品捆绑、包装和营销等方面业绩表现

6、均不佳，职责落实也不清楚互联星空、系统集成等重大新业务机会尚未达到应有的潜力，且与传统的组织运营体系存在摩擦缺乏由客户需求驱动、经包装的产品（而不仅是传统的业务的概念），无法有效满足不同客户群的差异化的产品需求省公司强化管控，尤其是财务与投资管控，与本地网快速响应市场的操作之间时常有摩擦“好事争着做，难事无人做”普遍存在集体负责、实际上无人真正负责的情况BPR深化，ITSP与MSS实施及MR推进都对集团与省公司管理定位、职责范围与管理流程提出一系列具体要求，目前尚无明确的整合方案去实现，如BPR在本地网实现前后端架构以后，多数

7、省公司的职能管理架构无法适应，存在上下接口的困难ITSP与MSS均提出的系统在省公司层面集中整合与现有的分散使用与管理模式之间有不协调；信息化部门对IT的总体责任与分散于各部门、各条块的IT现状不协调MR提出的“纵向集中”与“横向统筹”与现有的营销执行的分散性和收入指标的分解与落实之间的关系没有理清，难以推进考核不充分体现公司整体战略要求，难以作为有效调控战略落实的手段本地网BPR提出的关键业绩指标体系与集团对省和省对本地网的考核指标体系之间不接轨，没有统一的自上而下的考核体系同级岗位薪酬分配基本没有差距，“做好做坏一个样”，

8、对先进奖励不足综合人才培养不够，职能部门本位主义色彩仍较浓流程管理与职能管理的界面与接口不尽协调长期持续改善的机制不尽完善－BPR在小部分地区出现“轰轰烈烈走过场”的现象41、BPR:调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距激励杠杆奖惩升迁机会