绩效管理模式下薪酬福利管理

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1、—　人事工具·第5期　—绩效管理模式下薪酬福利管理C公司是一家房地产公司，实施平衡计分卡考核（BSC），学习与发展维度要求人力资源部实现管理提升，提升是在现有工作的基础上，于是C公司人力资源部准备年终在全公司范围内进行人力资源管理工作(尤其是绩效管理和薪酬方面意见和建议)的调查，便于持续改进，实现管理提升。调查的目的可以概括为收集真实信息，合理解决问题。究竟如何才能有效调查一年的绩效管理和薪酬工作情况呢?向谁调查?调查什么呢?完整盘点绩效管理和薪酬福利管理工作完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以

2、及绩效沟通等工作。因此，在进行人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及以下五个要素内容：盘点要素一——绩效管理参与者是否层级全面、责任明确绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到其他人员。公司高层，绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策最终的决策者；各部门负责人，他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，因为受专业所限，绩效管理的目标能否达到往往不是人力资源部单方面努力能够实现的，各部门负责人需要在绩效计划制定时候做到绩效任务有效分解，没有遗漏并避

3、免重叠；每一位员工，在绩效目标实现过程，对员工给予工作辅导，及时解决问题；以及在绩效考核时候不忽视绩效反馈和沟通，帮助员工改进，全程都需要部门负责人的充分参与，忽视哪个环节的工作，绩效管理工作都是不完整的。而员工是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体；整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终作以总结。盘点要素二——绩效考核指标是否合适，可操作绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还

4、犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。C公司的绩效指标大致分了五类。《人事工具光盘》-绩效考核　　—　人事工具·第5期　—绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。盘点要素三——绩效管理周期是否合适考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正

5、规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。C公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于C公司还处于成长期，为加强过程控制，实施月度工作计划考核。盘点要素四——考核结果应用是否落到实处绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要

6、依据，这样才能保证浮动薪酬的公证性和激励性：培训计划制定方面，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，由来自实际工作效果的培训需求制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；员工职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或者根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。盘点要

7、素五——绩效沟通是否被忽视绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。但在C公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是C公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工的意

8、见调查获得。以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的