产品经理如何说服视觉设计师？

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1、产品经理如何说服视觉设计师？在创新工场某次和开复聚餐时，大家问到设计师通常面临的挑战，开复说，最大的问题是用户体验是一个人人都认为自己能胜任/做好的工作，但实际上却不是这样。对于这个说法我深以为然。在这里我想从设计师的角度来说这个问题，举三个亲身经历的故事，分别发生在IBM和创新工场，分别是VS工程师/老板还有设计师同行：1.某次大老板(美国人，睿智的工程师，现在已经是VP)和我们开会，本来只是大概说一下我们新产品的设计，但是老板突然看到一个很细节的设计，只是几个图标在界面上的位置问题，一下子很感兴趣，非常非常执着的坚持要我们按照他的想法做。但是根据

2、我们的研究，如果按照他的想法做，会大大增加用户操作时犯错误的可能，于是我们拒绝了。从那天开始，每次我们一开会老板都要提出这个问题(当然我理解这是他作为工程师的个人爱好，他本人作为老板是非常开明的)，每次我们都拒绝，如此往复。在IBM其实大家平时和他这个级别的老板交流的机会很有限，但是他那时看见我们就找过来….我们就想跑掉。有次老板开玩笑说：“你们至少要让你们的老板感到高兴吧…”最终我提了一个相对折中的方案，稍稍和以前的设计有所不同，但是规避了可能的风险，并且和老板探讨了一下我们的设计哲学，“和平”解决了本次争端。在这件事里，我一直的想法是，作为一个设

3、计师，一个本领域的专业人员，你的老板雇佣你不是为了在他没精力做设计时帮他分担工作，而是真正的发挥你的专业能力和专业判断。要想找一个听话的员工很容易，你的价值恰恰在你的专业。所以你首先要确保自己的专业素养，确定你在设计中有充分的考虑，并且完全理解反对者的立场，然后如果你确信这个设计还是正确的，就需要坚持。2.又一次，我们做了一个比较大的设计，会影响到产品线其他产品的交互设计，但是我们整个产品集团的美国设计总监看后有不同的意见，他倾向于另外一种交互的思路。实际上同样作为设计师，我也很理解他的想法，也有一定道理，但是一方面当时我以最快的速度做了可用性测试，

4、做了两个对照的原型广泛的收集意见，然后我得到的信息是用户还是会相对比较接受我原来的方案;另一方面如果此时改变设计会导致我们中国这边的工作延误很多。于是我坚持了….开始的那段时间就像一场战争一样，一封邮件长过一封，和这个产品有关系的级别高一点的同事都在看着两边对垒，互不相让。然后我们的设计总监指派产品线的首席设计师——一位有二、三十年设计经验的设计师和另一个高级设计师，作为他的代表，而我和我们中国这边的开发经理(感谢她是支持我的)作为另一方，在一周的时间内，我们每天开一两个小时电话会议，互相表明立场，澄清分歧，散会后赶快做方案，做调查，每天都在讨价还价

5、，既争锋相对，又互相开玩笑。每天老外同事先学一句中文给我们听，然后我们再开始“战斗”最终的结果我们都很满意，因为我们彼此都非常充分的理解了对方，并且我们共同合作，将最早的设计方案里一些问题剔除出去，又将新的好的想法加入进来。一直到现在，我和这些设计师的关系都很好，设计的分歧让我们彼此更亲近而不是疏远。建立在专业立场上的讨论/争论往往更容易得到最终皆大欢喜的结果，并且不要有职务高低的偏见。对于设计师来说，职位高低是浮云，你可以是总监，可以有几十年经验，但是另一个设计师天天对着这个系统就在想这一个问题，做这一个调查，身处一线往往更了解问题。最终的相互沟通

6、会让大家都受益。3.徐毅斐和我刚去创新工场时(那时其实还没完全去，只是刚结束面试…)，大家恰巧在讨论某个相对比较重要的设计，说实话由于没有参加之前的讨论，我们对设计的背景了解还不全面，但是根据自己的经验，觉得这个设计可能会有问题。让我特别感动的是开复立刻说：“看，这两个人有不同意见，我们应该给他们表达观点的机会…..”，“说出你们的理由，当然如果不能说服大家，我们就必须现在做出决定….”，然后我们就参与到这个设计的讨论中。最后无论结果是什么，我们都非常认同开复做事的风格和对团队的态度。任何设计都无法让所有人满意，但是讨论和表达的过程却可以让所有人满意

7、。大家都能理解我们最终必须在有限的信息和时间内做出决定，谁也不能保证自己的思路一定是100%正确的。邱晨，《阳光时务》视觉总监简而言之就是：晓之以理、动之以情、诱之以利。晓之以理：告知己方需求──设计因需而变，这即是设计者自身的职业底线，也是双方需要达成的共识。在说服设计人员的过程中，一方面需要强调和坚持己方的专业需要，另一方面要尽量避免对对方的专业原则做不必要的挑战，例如：你是一位网站运营人员，你认为网站Background是黑色不好看，想要设计师修改，可以说，网站用户以18～27岁的女性用户为主，希望网站的视觉风格更加活泼一些。如果你只是说，黑色

8、“不好看”，改成黄的，设计人员通常可以罗列无数黑色经典设计，并告诉你从色彩原理上来说黄色有多么不可取，双方容