库存管理与风险分摊

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1、第3章库存管理与风险分摊案例3.1JAM电子公司公司的5个制造厂位于汉城JAMUSA是在美国的子公司，中心仓库在Chicago近几年面临巨大的竞争压力，服务水平仅70%，且库存居高不下，大部分库存是没有需求的服务水平不佳的原因：客户需求预测困难—经济状况的变化、客户行为的改变供应链提前期太长—在Illinois的订单需要6-7周才能送达配销种类太多—2500多种JAMUSA的订单优先级较低—低于韩国和日本的订单库存及其管理的困难库存的重要性、库存决策早就得到重视库存在客户服务水平和系统成本造成冲突库存的形式原

2、材料在制品成品困难：如何确定生产、配送和库存控制策略，使得既降低成本，又提高服务水平案例3.2：通用汽车公司通过调整运输量及路程，其成本每年可减少26%为什么有库存平衡供应和需求在供应链中作为缓冲避免由于客户需求而造成的缺货产品生命周期越来越短，缺少相关的历史资料竞争产品的出现，使产品快速增加，增加预测的困难供应商提供物料的品质、数量、成本及交货时间的不确定性由于经济规模的因素造成运输公司鼓励一次运输量的增加库存管理的重要数据需求的预测订货量的计算库存管理不佳的事例1993年Dell电脑由于预测不当造成库存急

3、速下降，承认预测失效造成库存严重不足LizClaiborne由于库存积压太多的原因而造成收入达不到预期的结果1994年IBM由于失效的库存管理造成对ThinkPad生产线供给严重短缺影响库存决策的因素客户需求订货提前期现有库存量计划期成本订购成本库存持有成本州税、财产税和保险维护成本损失成本—市场变动造成价值损失机会成本—资金占用无法做其他投资需求的服务水平经济批量模型TimeInventory平均库存TimeInventory平均库存订货点到达经济批量模型订货量其中：D=单位时间的需求量Q=订货量K=每次订

4、货成本h=单位库存持有成本初期库存=0经济批量模型示意经济批量模型特点在库存成本与订货成本之间平衡订购量对总成本不敏感，例如比经济订购量增加20%(b=1.2)，总成本只增加1.6%b0.50.80.91.01.11.21.52.0成本增加率25%2.5%0.5%00.4%1.6%8.0%25%需求不确定的影响案例：泳装生产需求预测如图，平均需求约13000在夏天来到的6个月前必须决定明确的生产数量过多生产会导致积压，反之则会损失潜在客户需求不确定的影响相关数据固定投资：$100000每件变动制造成本：$80

5、夏季每件售价：$125夏季没有卖掉，则以$20折价卖掉计算假设生产10000，而需求是12000(概率为27%)，利润=10000125-1000080-100000=$350000假设生产10000，而需求是8000(概率为11%)，利润=8000125+200020-1000080-100000=$140000平均利润=所有情况的利润发生的概率需求不确定的影响结果比较平均需求13000，且此时有最大利润—最佳订购量但12000时有最大平均利润8000120001600020000$10000$

6、20000$30000$40000ProfitSizeofOrder最大平均利润需求不确定的影响如何在9000和16000间选择—边际利润结论最佳订购批量不一定等于预测值或平均需求随订购量增加平均收益增加，达到某一值后减小订购量增加，风险概率和收益概率同时增加初始库存的影响在前面的条件下，假若初始库存为5000还要制造吗？制造多少？利润计算：关键是，如果制造则需固定投资，否则无须固定投资，同时5000件也不需变动成本，设将库存增加到X利润=在无初始库存的条件下生产X件的利润+5000×80+100000，如果

7、X5000利润=在无初始库存的条件下生产X件的利润+5000×80，如果X>5000如果不生产则，利润=125000+5000×80+100000=625000如果库存增加到12000则，利润=375000+5000×80=775000>625000应该生产到12000最大最小策略当初始库存为8500时，其利润与从5000增加到12000相等(s,S)策略s（=8500)为订购点，S（=12000）为最大库存水平不考虑固定成本125000+5000*80+100000=625000375000+5000*8

8、0=7750008500无固定订购成本的订货假设单位时间的需求是随机的，且服从正态分布每次订购与订购量成比例付货款，没有固定订购成本库存持有成本按时间及项目分摊库存不足而客户下订单时，订单取消经销商规定一个服务水平(百分数表示)TimeInventory平均库存订货点到达缺货1-无固定订购成本的订货提前期内的平均需求为：L×AVG安全库存=再订购点为：其中：AVG=单位时间平均需求STD=单位时