麦肯锡最佳人力资源典范

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1、人力资源管理最佳典范概览摘自人力资源管理最佳典范系列材料总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在1所研究的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%股东回报率，而当时的行内平均水平为4%35年中股权回报率达19%，期间不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行内平均水平为15%22年中股东回报率保持20%，经营效率为行内平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行内平均水平为22%调查的14家公司中其中6家世界上最大的全货运输机，在美国的利润最高2综合人事战略的组

2、成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理流程设计区隔关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格3业务状况决定人事战略…业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正

3、直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行业性质业务战略领导风格惠普4人事战略包含一系列紧密联系的组成因素…人力资源管理流程而战略

4、性抉择又会决定…所需的人才将影响…个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位区隔关键职位技能/类型数量5“我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出

5、色的公司的人事战略差别很大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考查培训目标评估奖励6…不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁顾问分析员总经理市场营销经理餐厅经理JPMorgan每个等级大致相同，但与其它等级差别很大各等级需要不同的

6、人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理50个部门中，每个部门都有10名高级经理人员行政管理人员每个部门独立管理其员工，管理方式也不同7业务战略决定所需人才的类型客户服务代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机构相同，此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人事管理技能业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/

7、服务革新跟踪信息成为最好的经营者(而并非收费最低廉的)8公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用销售人员的数量远远不够需改变招聘和其它流程聘用有经验的人才(传统做法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速在内部培训，使员工更快地胜任工作更严厉地规划招聘和面试通过前线经理的个人网络关系来寻找候选人，而不是到校园招聘今后三年销售额可增长10-12%2,0001002003005002,5002,8002,900银行业务举例1995年实际数字96年目标97年目标9

8、8年目标希望人员流动不希望的人员流动内部聘用外部聘用9三个战略性选择从根本上界定了人才战略聘用个人短期效益自己培养团体长年成就的里程碑业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他