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1、现代绩效管理创新关于房地产开发公司周期性长的绩效考核方案目前我房地产开发公司关于绩效考核方案有重大困难,因为项目开发周期性比较长,所以不能按生产型的企业的绩效考核方案去实施。以前也曾做过绩效,但是实施起来根本不实用,各部门主管根本考核不到位,走形式,原因也确实是因为短期内看不到某些成果,只因周期性太长。如何做此绩效呢,请各位高人出高招,怎么才能对房地产公司做绩效考核呢?请具体说明,要实质性的东西,谢谢大家了!房地产行业:如何使绩效管理更有效房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特
2、点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。很多房地产公司员工高流动率及管理效率低下等问题,严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。因此,人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入,而制定绩效制度,试图通过绩效管理激励和约束员工,以提高其工作业绩,成了不少房地产企业人力资源管理工作中的重点。绩效管理的推行给一些企业带来了实实在在的业绩提升,但也
3、有不少企业花费了大量的精力却没有看到绩效管理的任何效果,以至于有的企业管理者坦言:“对我们而言,绩效管理只是先让经理和员工们先找点管理的感觉.要做到科学、落到实处,恐怕还有一个不短的过程。”绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门(集体)及员工个人业绩的提高,以确保企业战略目标的实现。绩效管理贯穿着企业管理的全过程,同企业方方面面的工作都有着千丝万缕的联系,因此,要使绩效管理达到预期的效果,应从强化企业的基础管理入手,以企业的战略为导向,改善绩效管理的四个主要环节。基础管理:绩效管
4、理的前提在一个没有管理基础的企业推行绩效管理,就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括两个方面:一、要有健全的企业岗位体系,能够合理的设置岗位,有明确的岗位职能和岗位要求,如果企业的组织体系和岗位设定的不明确,而且战略、流程等问题没有理清,业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上,因而管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐,于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案成了不少企业屡战屡败,屡败屡战的探索。二、要有完善的数据管理,确立了一个不错的关键业绩指标(KPI),却没
5、有能力提供相关数据来反应指标的情况,最终不得不放弃,这是确立绩效管理方案时的常见问题。比如对于生产自动化和管理计算机化程度较低的生产型企业来说,要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源障碍,使数据管理变得相当艰难。于是,一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用,而所谓实用的业绩指标往往既不关键,又不科学。以战略为导向的绩效计划绩效计划的第一个环节是制定绩效计划,就笔者咨询过的企业来看,国内企业在制定绩效计划时往往出现两种极端的现象:1.绩效计划
6、没有挑战性,员工不用付出多少努力也能完成。这种现象在国有企业中比较普遍,其结果是绩效管理完全成了走过场,或者成了更高层次的大锅饭。2.绩效计划不具备可实施性,指标过高,内容过全,让人望而生畏。这种现象主要出现在一些私营企业中,员工只有成为“高大全”式的人物才有可能拿到全部业绩工资。其结果是员工的士气低落,毫无工作积极性可言。而一个好的绩效计划应该体现出两个特征:一是对企业战略能进行有效的支撑,二是能真正体现员工的实际工作业绩。以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向,员工应
7、该做什么,做成什么样子,都是根据企业的战略逐层分解的结果,不少企业绩效管理失败的根本原因就在于绩效管理同企业战略两张皮。有了好的企业战略还需要公司员工共同努力去实现。然而很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实
8、现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏,很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩效考核流于形式。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解
