创新长效管理机制

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1、创新长效管理机制，向供销差率要效益　　------　天津燃气集团第三销售分公司“降差”经验介绍一、前言众所周知，供销差率在燃气行业中是一项重要的综合性指标，供销差率的高低直接影响到燃气企业的经济效益，同时也体现企业管理水平。因此，国家建设部早就将此项指标列为考核燃气行业是否达到国家企业一流标准、企业内部管理是否达到先进水平的唯一重要参考依据，可见该指标的重要性。本文以天津燃气集团第三销售分公司为特例，对燃气企业如何创新“降差”长效管理机制进行深入探讨，阐述和亮明我们的观点，求得燃气行业的共同发展，来提高企业的经济

2、效益，为国有企业资产的增值保值出谋划策。（“降差”－－降低燃气供销差率）二、天津燃气及供销差率简况天津燃气已有近50年的发展史，特别是近五年，随着陕气的进津，燃气行业进入了一个快速增长的发展时期。燃气这一特殊能源在工业、商业及民用的使用上占有很大的市场，普及率也相当可观。同时在能源的替代上发挥着重要作用，市场前景大有作为，并在城市的各个领域及经济建设中起着主导地位。天津燃气是一个典型的大型燃气国有企业，在全国燃气同行业中享有很高的声誉。从天津燃气企业有关部门的统计数字中可以说明，截止到06年末，全市燃气民用管理户

3、数已达到200万户（包括工业、商业户及18个区县），普及覆盖率以达到95％以上；天然气年销售总量已达到9亿M319；燃气管网铺设长度以达到7000公里（包括高、中、低压及庭院），并覆盖全市及周边整个区域。但是，近几年来阻碍天津燃气行业发展的最大顽症就是供销差率指标，长期以来居高不下，直接影响着天津燃气经济效益，并困扰着企业的长足发展。虽然这些年天津燃气一直也在狠抓供销差率指标的管理，采取了一些针对性的措施，收到了一定的效果，但年供销差率指标还在继续“保持”着两位数的水准(04年18％、05年17％、06年16％、

4、)，影响国有资产的保值增值，也给天津燃气带来了巨大的经济损失。因此，解决和降低供销差率指标的问题已迫在眉睫，建立有效的管理机制，已列入了燃气行业工作的议事日程当中。三、供销差率指标的管理及差异现状国家建设部在颁布的《城市煤气企业升级考核标准》中，已明确规定了供销差率的计算方法：即天然气管道供销差率＝（进气总量－销气总量）／进气总量×100％；气量以体积为计算单位，其表示方法：用M3（或万M3）。19根据网上有关资料显示，国家对燃气行业供销差率指标下达的标准为5.5％（国家一级标准）。从对全国一些大城市燃气同行业（

5、国有企业）的观察和了解，达到国家一级标准的企业寥寥无几（例如上海浦东煤气销售公司年供销差率指标平均在6％左右；东北三省燃气行业年供销差率指标平均在8％左右），因此，国内大部分国有燃气企业的供销差率都普遍超过国家规定标准。而一些民营、私营燃气企业，要远远低于国家标准或供销差率指标接近于零的水平，即做到了燃气无差率管理（如香港在深圳创办的中华燃气企业就是一个典例）。因此，在供销差率的管理水平上，全国燃气企业之间存在着较大的差异，而我们认为这种差异因素归纳起来，主要存在以下五点：①创新“降差”长效管理机制上的差异；②员

6、工整体素质和综合素质上的差异；③信息化在“降差”上的应用的差异；④在创新“降差”效率和效益观念上的差异；⑤创新在管理手段上的差异。因此，为缩小以上差异，“降差”任务要求，在管理上要创新新机制；在信息应用上要奋起直追；在“降差”观念上要打破陈规；在“降差”管理手段上要加大投入；在“降差”项目落实上要更准更快到位，最终目的要创新“降差”长效管理机制。四、第三销售分公司“降差”长效管理机制的建立第三销售分公司（以下简称三销公司）于2003年8月21日组建并试运行，从2004年1月1日开始正式投入生产运行，到目前已整整过

7、去两年多的时间。对于新成立后的三销公司，在当时供销差率指标的考核上，没有历史数据可参考、可借鉴的地方，更没有相关的统计数字来对比，应该说处在一个原始初级的管理阶段，即没有任何管理经验可谈，供销差率指标的管理一切是从零开始的。另外，由于三销公司具有管网新、民用户少、大工商户多的特点，也决定了在供销差率指标的管理上不能照搬燃气集团其他同行业单位的管理模式来套用。因此，当时三销公司在供销差率指标的管理上可以形容为“摸着石头过河”19的感觉，完全处在一种边干、边学、边摸索、边积累、边改进、边创新、边总结的过程当中。燃气集

8、团根据三销公司的自身特点，在供销差率指标的衡量考核上更是高标准，严要求，提出了一个很高的考核标准，供销差率指标下达的计划起步定位就比较高。即第一年（04年）供销差率指标年计划定在2.99％，下半年后又调整到1.8％，对当时三销公司无论是领导还是全体员工都提出了严峻的考验。第二年（05年）供销差率指标年计划又定在了1.5％的高水平上，正巧定在了计量表允许的范围内（国家计量标