《行为描述训练技巧》PPT课件

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1、甄选测评与面试技巧——行为描述面试法STAR原则讨论：错误选才的代价错误选才的代价1、招聘费2、培训费3、试用期薪资4、重复招聘成本5、机会成本6、公司形象、员工士气7、带走的公司商业机密、技术或客户有效的选才制度准确：在选才的过程中，能准确地判断应征者的工作表现和能力（闭合）公平：确保选拔制度给予同资格应征者平等的获选机会（标准统一、同职位运用同一能力、基于工作本身的理由淘汰）获应征者的认同：双方都从面谈中获益“90%的雇员被录用是因为技术能力…80%的员工被解雇是因为他们的态度和行为选才的常见问题1、面谈者只了解应征者的工作技巧，忽视其个人好恶及工作动力是否符合机构的需

2、要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率高等问题。2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统，对不同应征者运用不同能力，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应征者对面谈过程产生不良印象，可导致企业形象受损，应征者来企业服务的意愿降低。4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。6、尽快填补空缺职位的压

3、力也会影响面谈者的判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。招聘和甄选:初步的甄选评估标准–确定人选资格内容个人状况－性别、婚姻状况、住址教育背景－学历、相关的培训资历－工作经历及相关的经验体格－身高、视力、健康状况技能－语言、电脑操作技能确定：必要条件/理想条件招聘和甄选:初步的甄选评估标准–简历寻找其他信息不够详细的资料含糊的资料不一致的资料反面的信息原则：不是找最优秀的人，而是最合适的人列出疑点部分，以便在面试中了解清楚招聘和甄选:初步的甄选为提高效率，可先进行电话面试，谈话重点在:是否有近亲在公司工作?是否达到基本的工作要求?语言表达和谈话技巧如何?

4、目前工资信息和期望工资?是否愿意出差或常驻外地工作?能否确定报到日期?介绍公司及职位情况时间约10分钟，确定硬性的信息／必需的要求面试人员的有用提示-面试前在正式面试前做好仔细计划安排--地点/环境设备/时间充分理解所需职位的要求--职位描述对于应聘者的背景要了然于心--求职信／简历准备好相关的面试问题面试前面试时间安排介绍(1分钟)问候应聘人，介绍面试人员和应聘者小谈使他/她觉得放松２.说明职位、面试的时间安排(1至2分钟)使双方对工作有共同了解3.讨论应聘者的背景、工作经验、知识以及能力(20至30分钟)关注以往和现在相关的经验，职业发展以及成就，确保应聘者有相关专业知识

5、以及技能收集应聘者在以往工作中有关能力的实例，全面了解事件情况（STAR提问方式）换工作的理由讨论家庭/个人细节以及教育背景面试时间安排5.讨论其他事项，结束面试(5至10分钟)了解现有薪金（包括补贴、奖金等）以及期望薪金详细介绍招聘职位的工作职责明确如果录用应聘者预计到岗日期鼓励应聘者提出问题表明面试的下一步安排感谢应聘者，结束面试面试人员的有用提示-面试中提问聆听记录控制节奏面试中的技巧面试人员的有用提示-面试中如果应聘者过份沉默时：提问开放式及几个续探性的问题，鼓励应聘者给出较长的回答通过语言或非语言行为表示鼓励允许沉默控制节奏面试人员的有用提示-面试中适时微笑和点头，

6、附带一些适当的手势，表示领会应聘者表达的意思保持应聘者的自尊心，涉及隐私问题应慎重发问习惯寻找相反的资料如果应聘者表现激动，自己要保持冷静不要夸大职位，不要许下承诺面试的其他建议应避免的错误表现得很高傲或者很随意过度主导谈话太快作结论经常打断或分心好为人师或与应聘者争辩面试人员的有用提示-面试中前后不一致，千篇一律，说话过多，结结巴巴时间、地点、事实混乱/矛盾试图转移话题或者向他胜任的方向引导谈话心情、语气以及谈话节奏的转变对于前任雇主的消极意见还要留意应聘者的“警示”分析应聘者的回答，发现“警示”时，进一步深入探究回答中的隐藏含义，观察“身体语言”，如果不清楚，继续询问；如

7、果有怀疑，不要录用。面试人员的有用提示-面试后及时记录主要信息和评语作面试评估由人力资源部采取跟踪行动:拒绝不理想的应聘者,安排进一步面试,背景调查做出录用决定反馈并感谢未录用的应聘者面试后“过去的工作表现是未来工作表现最好的指标”行为描述面试法的理论依据各项能力类别知识与技能：具备职位要求的知识和专长，如外语、电脑等。工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。行为：应征者的工作能力，如领导能力、分析能力、组织策划能力等。拟订各项能力的方法1、名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别的学识、工作动力或行为。