《常见战略形式》PPT课件

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1、第六章常见的战略形式总体战略竞争战略职能战略一、总体战略发展型战略稳定型战略紧缩型战略发展型战略1.集中型发展战略2.一体化战略3.多元化战略集中型发展战略（专业化战略）集中型发展战略是指集中企业的所有资源，以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市场占有率的一种战略。当企业在产业内缺乏统治力，或者企业的资源具体较强的独特性、企业的价值创造只能指向特定的顾客群众时，往往偏好于集中型发展战略，这一战略有利于扩展新的销售地区，逐步扩大产品线，或并在现有产品线内开发新产品。Nokia,Wal-martNokia1865年，诺基亚作为一个生产纸和

2、纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。一体化战略纵向一体化又称垂直一体化，指企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务前向一体化：指企业向产业链的下游扩展后向一体化：指企业向产业链的上游扩展横向一体化又称水平一体化，指企业通过购买竞争对手或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获得更多利润。例如：惠普公司与康柏公司的

3、合并、青岛和华润收购全国各地啤酒厂、索爱、联想并购IBM电脑业务、吉利收购沃尔沃等。多元化战略20世纪90年代以来，中国上市公司开始逐步走上多元化经营之路。南开大学公司治理研究中心的一项研究表明，到2005年，沪市上市的制造业公司有85.48%实施了多元化经营，许多公司的多元化经营已达到较高的程度。（南开大学公司治理中心课题组，2006）中国企业联合会2006年公布的一份关于中国企业失败原因的研究报告显示，“中国的失败企业绝大多数败于多元化”。馅饼or陷阱？多元化公司的业绩记录波特在1987年得出了“公司战略的历史记录令人沮丧”的结论，

4、他认为在自己研究的33家企业中，“绝大多数多元化收购是由律师、投资银行和最初卖方等推动，而不是由股东推动”。其他一些研究成果也印证了波特多元化经营不容乐观的结论。上世纪90年代对1400家美国大型上市企业的研究，对多元化公司和未多元化公司的经营组合进行了业绩比较。研究结果表明：平均来看，多元化会减少价值，并且多元化折扣相当大。Haier,TCL海尔金融（鞍山信托、长江证券、青岛商业银行、与纽约人寿保险成立合资公司）、IT、制药、家具。多元化类型同心多元化（相关多元化）：力帆复合型多元化（非相关多元化）：GE,Haier,五粮液、09国企

5、争当“地王”多元化动机管理者的私人动机——构建企业王国，提高报酬、权力与威望(巩固职位的安全性，分散人力资本风险，范围经济与协同效应的发挥）（资源基础论）---共享活动，构建内部资本市场转移竞争力多点竞争政府驱动发展型战略的运用条件外部条件；产业环境、行业的发展情况、经济发展情况、政策、法律限制以及科学技术的进步等等内部条件；企业对信息的获取、处理、传递、储存的能力、企业适应环境变化的灵活性、企业从外部获得资源的能力、企业文化的先进性等等稳定型战略稳定型战略要求企业的经营方向、业务范围市场规模、竞争地位等基本保持不变.两种基本形式：主动

6、防御式战略反应式防御战略稳定型战略的运用条件外部条件内部条件紧缩型战略外部环境对企业不利的情况下，企业不得不从现有的经营领域和生产水平撤退下来，并且撤退幅度偏离战略起点比较大的一种经营战略。紧缩型战略的基本形式转向型战略放弃型战略破产清算型战略紧缩型战略的运用条件第一、企业现有的资源、经营条件以及发展前景无法适应外部环境的变化，企业很难获得更好的收益，发展受到极大的阻碍，甚至威胁到企业的生存。第二、企业产品处于衰退期，经营不适应市场的需求，加上市场竞争过于激烈，无法取得合理的产品利润，甚至由于产品的生产，可能给企业带来更大的损失，或者企

7、业的经营失误造成企业竞争地位动摇，经营状况恶化，为了减少损失，保持实力，因此企业不得不采用紧缩型战略。第三、国际或者国内宏观经济呈现衰退趋势，国家银根紧缩，存在潜在的危险，企业面对通货膨胀的巨大压力，困难重重，被迫采用紧缩型战略。第四、在企业经营过程中出现有更有利的机会，企业为了抓住机会获得更大的发展前景，因此也会采用紧缩型战略二、竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二、低成本的来源：讨论低成本的来源1、规模效应2、经验曲线3、内部管理成本领先战略三、成本领先战略

8、的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一