it项目管理讲义(中级班)

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1、IT项目管理最佳实践1项目管理介绍第一部分2何谓项目?“为创造独特产品、服务或结果的临时努力”3何谓项目管理?项目管理是—“在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以满足项目要求”通过启动、计划、执行、控制、收尾的项目管理过程组的应用和集成来完成在互相冲突的期望和变化中，使用他人的资源，并在有限授权下达到期望的结果良好的项目管理有助于确保成功4什么可以影响项目组织的体系、架构和文化重要干系人发起人:“为项目提供资金或其他形式的财务资源的个人或团体”其他5确定重要的干系人干系人是谁?考虑—谁获得项目的输出?谁提供输入?谁来监管?谁有相关责任?谁获得收益?谁

2、承受损失?6干系人和客户的类型是什么?7组织结构和对项目的影响职能结构项目化结构矩阵结构强矩阵弱矩阵项目管理权力递减项目管理权力递增8高级管理层在项目定义中的角色“高级管理层”包括—大项目经理部门经理副总裁合伙人通常他们选择并发起项目作为项目经理，考虑—他们需要从我这里得到什么?我需要从他们那里得到什么?9项目经理的角色和责任明确的角色:管理项目相关角色:计划、领导、谈判、沟通、干预、确定优先级…通常在有限授权的情况下，项目经理必须能让其他人做项目所需要做的事情项目经理的目标是满足或超越干系人的期望10项目经理职业责任除了一般的管理责任外，项目经理还有其

3、他的面对自身、组织和客户的职业责任，包括—专业行为正直对自身行动、团队和组织的负责自我改进公平诚实11项目经理对组织的责任为了完全履行对组织的责任，项目经理是连接高级管理层和项目工作的桥梁12项目经理对项目团队的责任项目团队:所有直接或间接向项目经理汇报，并实际从事工作的人员，包括—业务分析员，关注需求技术领导，关注解决方案技术员工，关注任务项目经理负责：项目的组织、人员配备、计划及控制项目项目管理需要在以下的工作中间取得平衡:客户的期望和团队成员的能力既要满足团队成员的动机，又要确保高效完成13项目经理的可用工具PMBOK®指南项目生命周期9大知识领域

4、5大过程3重限制其他方法论14PMBOK®指南的目的“PMBOK®指南的主要目的是，让大家知道，这是一个确定的、普遍认同的、具备良好实践的一套完整的项目管理知识体系。”经过验证的普遍认同的具备良好实践的“对给定的项目，项目管理团队决定哪些方法是适用该项目的。”15项目生命周期项目通常被分为阶段这些阶段共同组织项目生命周期16有代表性的项目生命周期建筑可行性发现规划设计施工移交和启用国防采购确定需要的任务概念寻求和定义演示和确认工程和制造开发生产和部署制药研究、发现和筛选临床前开发注册后期活动软件开发可行性分析需求总体设计详细设计编码集成实施17PMBOK

5、®指南的九大知识领域知识领域通过它们的组成过程描述了项目管理知识和实践项目管理由九大知识领域组成:集成范围时间成本质量人力资源沟通风险采购18项目管理过程组PMBOK®指南的五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾19三个限制20高层的期望和三个限制的冲突21知名IT企业项目经理能力体系简介实战精选22项目经理职业发展阶梯（careerpath)高级项目经理(AdvisoryPM)项目主管(AssociatePM)项目经理(ProjectManager)关键职责任职资格胜任能力要求任期资深项目经理(SeniorPM)23胜任能力：胜任能力是用行为方式描述

6、出来的员工需要具备的：知识技能态度特质这些行为应是：可指导的可观察的可衡量的24项目管理的关键流程证实机会确认需求项目立项寻找机会1234项目建议签订合同销售管理项目启动项目规划项目执行与控制项目收尾13项目结束项目实施项目启动QA4QA512141516售前阶段合同阶段执行阶段9685711QA1QA2定义解决方案创建项目建议书合同签订创建合同10QA3QA617售前阶段合同阶段执行阶段项目经理25主要环节项目主管（学习成长）项目经理（独立贡献）高级项目经理（指导他人）资深项目经理（领导创新）参与竞标独立负责项目规模项目执行过程中管理独立负责管理规模较

7、小的项目(服务收入小于100万)，或是负责管理规模较大项目的某个功能模块。实践中学习。参与项目竞标阶段,并参与项目条款谈判、项目范围谈判及项目定价。独立负责一个中型项目(服务收入不小于300万)或多个小项目的管理和协调。组建项目团队、制定计划和预算，召开内外部项目启动会议。在项目执行阶段，领导项目组成员推进项目，对项目的资源、成本、风险、质量进行控制；控制项目变更负责一个大型项目(服务收入不小于800万)的管理和协调。有预见性地管理、控制、评估项目变更，并由此而为公司带来新的业务；全面负责指导项目经理。作为大型项目(program)或多个项目的总负责人，

8、对项目的整体利润负责。负责任命子项目经理、并确定项目管理工具、落实项目资源。项目