我是怎样做原生态架构师的

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1、我是怎样做原生态架构师的文/王甲佳王甲佳曾任江苏、浙江两地企业的CIO。现任温州市信息管理学会秘书长。同时兼浙江省制造业信息化专家组专家，北京大学CIO同学会副会长。获《信息方略》2009年度中国CIO贡献奖。2005年年底，我们和国内一家软件公司签订了合同，希望借助他们的开发平台，成就东经从包装制造到包装服务的事业。2008年9月份，经过两年多的艰辛努力，基于平台软件的内外部供应链全局应用被开发出来，并且一次性成功上线。2009年7月17日，工信部杨学山副部长在全国消费品工业信息化与工业化融合典型经验

2、交流会上发表了题为《抓住机遇乘势而上着力推进消费品工业“两化”融合》的讲话。其中提到了全国轻工行业两化融合两个典型，一个是海尔，一个就是东经。他说：“浙江东经控股有限公司也是一个值得深度分析的例子。它的转变是从包装制造向包装服务转型，这和海尔的提法异曲同工，但路径不一样。东经控股依靠当地的产业集群，利用一个地方形成一个产品的产业链集聚优势，通过建立网络联结信息平台以及生产能力和服务的标准化，将温州纸包装产业的分散生产能力集聚起来，通过全面包装服务共同面对用户，探索出一条‘分散生产能力单元+标准化+信息化

3、’的新型工业化道路。”他对东经的高度评价，其实就是对这个系统架构的最大鼓励。这个架构来自于诸多的业务变革，曲折的系统实现之探索。平台软件一直为业内人士所追捧，也是许多商业软件公司的转型选择，更是被许多企业的CIO作为试图解放自己的工具而充满希望。然而通观周遭之实践，除了在二次开发以及独立模块上有一定成功应用之外，在一个企业里面能够通过平台软件实现全局应用的非常罕见。这自然不是值得骄傲的地方，但却非常值得进一步的总结，以便大家在分享的同时，看到一面具体的镜子，为信息化工作提供关于架构的参考。假如你是CIO

4、，或者你要成为CIO，那么一定要首先知道你所在的组织到底有什么样的业务逻辑。我们走得太远，以至忘记了方向CIO左手执信息之剑，右手扣业务之牛耳，如果我是漫画家，很可能画出一幅具有古希腊风格的漫画来。确如我们所熟悉的，但是长期以来又没有清晰反思过的：CIO和广大准CIO们（以下简称CIO）一直沉浸在需求与技术的搏弈，无奈又乐此不彼。每天要面对许许多多的变更，面对无穷无尽的需求。很多时候他们认为这就是工作，这就是使命，别人自然也是这样认为。于是拼命地上系统，在与业务部门无休止的纠缠中向前挪动。如果能反思，我

5、想他们一定会想到，这样方式的工作是不是就是正确的？尤其是在很累的夜晚。传说，印弟安人在丛林里面赶路有一个习惯，就是每5-6天就要停下来休息一天，一些旅者觉得奇怪，就问为什么？他们说“我们走的太快，灵魂还没有跟上来，停下来等一等”。或许这个时间就是用来休整与反思的，是用来校正设定的方向，调节节奏的。CIO确实也需要这样，多给自己一些反思时间。一般来说，在信息化项目的开始或者确定做信息化工作之前，我们都能够做这些洞察的。我在2006年到2007年几乎用了18个月的时间进行业务分析和基础业务的变革，后来与大家

6、进行了广泛交流，发现了其中的一个“潜规则”，说到底就是业务逻辑。业务逻辑就是需求之神，业务逻辑就是CIO行动的指南针，尤其是期望通过平台软件来构建信息系统的CIO。由于商业软件本身也是依靠一套逻辑来指引的，只是我们多从需求角度去看，很难抓住其关键，好像人的经络不容易被识别一样。依托平台软件成就信息化事业，为组织的发展提升竞争力，如果不在业务逻辑上有所把握，最终必定会像华为人经常讲的《红舞鞋的故事》中的姑娘一样，辛劳被人赞赏却不能持续，为快乐所累，最终不得善果。那么，这个业务逻辑到底是什么呢？它凭什么成为

7、需求之神，凭什么成为CIO的矢志之求？找到弥散于茫茫天野的精灵任何一个企业的诞生和发展，都缘于初始的一个朴素理念，或者说是想法，或者说是概念。要兑现这个概念，需要一个通道来帮助，这个通道就是商业模式。商业模式面对的是大量的资源与能力的集合，包括许多不可控制的东西。不管什么样的商业模式都必须保证闭环的现金流出现，否则只是学术模式或者社会模式了。要实现闭环的现金流，就需要一个逻辑对业务进行控制，这样就产生了业务逻辑。事实上这个环节最容易出现问题，甚至是与商业模式对立的问题，通常是短期利益与长期利益冲突的问题

8、。业务流程或者说是业务过程又是保证业务逻辑的，由于业务过程中通常会遇到资源、能力与需求的冲突，我们通常只在流程面上去处理问题，而经常忘记逻辑方面是否到了该进化的时候。业务过程需要资源结构来保障，并通过最细致的作业标准奠基，这样的情形在制造业里面是普遍存在的。业务逻辑是企业世界里面的一个慢变量，是“进一步被抽象”的东西，业务逻辑包含企业业务运营的基本规则以及其演化的基本路径。把握了这一点，我们就可以很从容地来设计系统，可以超越一般的需求来设计