西安交通大学后勤社会化情况介绍

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1、西安交通大学后勤社会化情况介绍                     实施一把手工程  构建高校后勤服务保障新体系                      （西安交通大学校长、博士生导师  徐通模）    随着我国社会主义市场经济的逐步建立，有断深化高校后勤改革，逐步理顺高等教育内部管理体制，使中国高等教育的发展适应社会主义市场经济发展，建立具有中国特色的高校后勤服务保障体系是时代的需要，是中国高等教育改革和发展的必然。尤其是随着中国加入WTO，中国高等教育面临着国际化和参与国际竞争的机遇和挑战，中国高等教育后勤社会化的改革就更为迫切。    回顾我校后勤改革的探索和实践，我们

2、认为，学校后勤作为学校教学、科研等各方面工作的服务保障，必须服务并适应学校不断深化的各项改革，与时俱进。所以，我校的后勤改革一直是学校综合改革的重要组成部分，始终围绕人才培养这个中心，以服务育人为宗旨，根据国家高校后勤改革的精神，不断思考探索，并勇于实践，处理好改革、发展、稳定的关系，积极稳步踏实地推进学校后勤改革，并取得了可喜的成绩。                       一、以创新的精神不断深化后勤改革实践    在社会主义计划经济时代，高校后勤作为高校不可分割的组成部分，为我国高等教育事业的发展发挥了坚强的后勤保障作用。但是，随着我国改革开放的不断深入和社会主义市场经济

3、的不断建立和完善，高校后勤服务所面临的市场经济规律与计划管理之间的矛盾也不断尖锐。高校后勤已不能适应高等教育发展需要，并成为制约高等教育事业发展的“瓶颈”。为此，我校结合本校实际，解放思想，实事求是，不断探索后勤管理的新思路和新模式，深化学校的后勤改革，使后勤成为学校事业不断发展的坚强有力的后勤保障。    我校后勤改革主要经历了后勤管理模式、后勤管理体制和后勤运行机制三个阶段的改革。    （一）确立“小机关、多实体、大服务”的后勤管理模式15/15    1992年，学校后勤在任务和经费承包为主体的单项承包责任制基础上，撤销了原来的总务处和伙食管理处，成立了总务办，代表学校对总

4、务后勤行使行政管理职能。同时提出转换机制，深化改革，坚持走内涵发展道路的思路，逐步实行了“小机关、多实体、大服务”的管量体制。通过改革，总务办机关精简了23%，原来的17个行政科归并为8个中心（部）。并根据各中心业务与经济活动范围，将8个中心划分为“经营型实体”、“经营服务型实体”和“管理服务型实体”等三种服务实体，引入企业化管理，改革初步实现了事企分开、管理职能与服务实体的分离。服务实体的转型，开始改变后勤从“等、靠、要”的行政拨款向市场竞争和经济效益的“争、创、交”方向的转变。改革不仅减少了学校的负担，而且提高了后勤自我发展的能力。学校总务部门除每年承担600名临时工和20%正

5、式职工的工资及全部奖金外，而且每年还为学校减支200余万元，上缴300万元，自己每年还平均投入近400万用于基础设施的改造。    新的管理模式，使学校的后勤能够按市场的规律去运行。这不仅使后勤熟悉和了解了市场的规律，调动了后勤职工的积极性，稳定了后勤队伍，而且拓展和丰富了后勤服务的内容和空间，为学校的改革、发展和稳定提供了相应的保证。    但是，随着学校事业的快速发展和改革的深化，学校后勤中甲乙方的责、权、利不清楚也越来越显现。    （二）建立“甲乙方分开，收支两条线”的后勤管理体制     学校根据“小机关、多实体、大服务”的管理模式中甲乙方不分的实际，为理顺关系，1998

6、年撤销了原总务办公室，成立了后勤管理办公室。作为甲方代表学校对校内后勤进行规划建设、经济核算、质量监控、协调指导；对外代表学校行使后勤行政职能。后勤管理处成立后，在全校范围内公开招聘管理人员和职工，把竞争机制引入后勤管理，实行了企业化管理。改革后的后勤各中心拥有独立的人事权、财务权及物质调配权，实行收支两条线，与学校财务处直接结算。新体制大大地调动了各中心的积极性，它们一方面不断提高服务质量，降低成本，另一方面积极发展经营服务项目，做到社会效益和经济效益双丰收。    通过后勤管理体制的改革，1999年学校后勤的各项工作有了明显变化。除水、电、暖等的供给均好于往年外，学校后勤完成了

7、学生三、五食堂的改建任务，并成为陕西省标准食堂；基础设施建设工程全年共保质保量完成87项，完成了三年半的工程量，其中，完成工程总额1376.69万元，比1998增长350%；水费回收155.3万元，比198年增长39%；电费回收578.9万元，比1998年增长8%；暖气费回收90.06万元，比1998年增2.5%；蒸气费回收32.85万元，比1998年增长630%；后勤办8个中心上交水、电、气费135.25万元，比1998年增长118%；水费支出570万元，比1998