某公司后备人才管理制度[10页]

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1、个人收集整理勿做商业用途封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途10/10个人收集整理勿做商业用途某公司后备人才管理制度目录一、目的2二、原则2三、职责分工2四、后备人才分类2五、核心和关键岗位梳理3六、后备人才选拔3七、后备人才培养4八、后备人才管理和使用6一、目的1、发现并培养人才，支撑公司战略实现；2、完善公司人才发展机制，培养公司人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持；3、为员工搭建职业生涯发展平台，实现公司与个人价值共赢。二、原则1、内部培养为主，外部引进为辅；2、滚动进出，活水机制；10/10个人收集整理勿做商业用途3、分类管理：关键岗位人才（专家型技术人才）和

2、高潜力人才（综合型管理人才）同步培养。三、职责分工统分结合原则。人力资源部：作为公司后备人才管理的组织协调部门，负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的的统筹安排；资料个人收集整理，勿做商业用途各事业部和部门：作为人才培养基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的具体实施。四、后备人才分类共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，此类岗位工作对象围绕人，其核心是实现管理目标和领导力提升。此类后备人才培养侧重解决公司长期健康发展、基业长青的问题。资料个人收集整理，勿做商业用途2、关键岗位后备

3、人才梯队：对应核心的管理运营、专业技术、市场营销等价值链增值的岗位，工作对象围绕事，其核心是高效高质的完成专业任务。此类后备人才培养侧重解决公司核心业务快速增长，实现中短期业绩目标的问题。资料个人收集整理，勿做商业用途五、核心和关键岗位梳理1、梳理核心和关键岗位核心岗位：基层、中层、高层管理岗位均列为核心岗位，由高潜力后备人才培养后担当；10/10个人收集整理勿做商业用途关键岗位：对公司输出产品和服务的价值增值、直接影响客户需求满足、公司战略性工作重点所涉及的相关岗位，均列为关键岗位。资料个人收集整理，勿做商业用途2、根据梳理出的岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。原则上每个核心和关

4、键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。六、后备人才选拔（一）选拔原则1、工作业绩持续突出是前提条件，其中高潜力人才要求管理绩效和目标绩效要综合全面；2、一贯践行公司企业文化要求，发生违背公司文化要求的行为是底线和排除项；3、注重潜质和可塑性，挖掘支撑其业绩突出的内在因素，包括动机、性格特征、心理素质等。（二）选拔条件1、工作业绩和知识经验要求知识全面，经验丰富，业绩出色，且能服众。2、关键资质通过对某公司核心文化和价值观的归纳，对候选人从“精进勤奋、达人成己、务实主动、协作创新”等几方面的践行进行鉴定。资料个人收集整理，勿做商业用途3、综合素质和潜质包括性格特征、

5、职业倾向和心理素质等方面鉴别。（三）甄别手段10/10个人收集整理勿做商业用途1、工作业绩和知识经验通过个人提交材料分析鉴定；2、关键资质通过调查、访谈进行调查确定；3、综合素质通过公司高层一对一谈话，进行测评确定。（四）选拔程序：1、报名部门组织推荐，或由个人自荐报名，填表后提交至人力资源部。2、初选利用甄别手段对工作业绩、知识经验及关键资质进行鉴定筛选，确定初选名单，报总裁审批；3、复选总裁对初选人员进行一对一面谈。4、结果公示选拔结果将通过公司内部信息平台公示，公示期5天。公示无异议后报总裁批准，各序列后备人才正式进入后备人才库。资料个人收集整理，勿做商业用途其中中高层管理干部和关键岗

6、位中确无可选后备人才的，报总裁批准后转人力资源部实施招聘流程外部引进。七、后备人才培养（一）培养周期1、高潜力后备人才梯队：培养周期一般为半年至3年，基层岗位设定为半年，中层岗位设定为1-2年，高层管理岗位设定为2-3年；资料个人收集整理，勿做商业用途2、关键岗位后备人才梯队：培养周期一般为半年至1年，由胜任能力培养难度、所需经验积累时间等因素按专业岗位具体设定。资料个人收集整理，勿做商业用途以上培养周期遇特殊情况可以调整。10/10个人收集整理勿做商业用途（二）培养形式1、原则：重实践，重实效重实践：实操为主，理论为辅，岗位实践与理论学习时间比例设定为7:3；重实效：培训效果与岗位工作、公

7、司战略重点和难点目标相结合，阶段性述职，拿业绩说话。2、培养形式培养类别培养方式主管部门考核方式说明关键岗位高潜人才教育训练专项课程培训人力资源部培训总结及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。●●学历提升课程研修人力资源部提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。●