航空产业机体供应商管理探索

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1、航空产业机体供应商管理探索［摘要］本文通过对波音、空客公司在供应商管理模式上的深度剖析，并对国内机体供应商管理的主要差异与弊端进行研究探索，提出了一些供应商管理的转变点，指出了明确的方向.［关键词］全球供应链；信息化；差异与弊端；转变中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1009-914X(2016)28-0125-010引言航空制造业经常采用联合研制、异地制造的组织模式，多家联合制造的好处是可以发挥各自的优势分工合作，但挑战也随之而来：如何实现机体部件高质量准时交付，满足飞机生产的需求；如何转变观念，提高项目整体管控能力，对机体供应商实施科学冇效的管理，强化对各机体供应商从零部件生产、

2、装配、交付，到飞机总装、试飞阶段现场保障全过程的供应链管理能力往往决定了项目能否顺利推进。结合对波音、空客公司供应商管理模式的研究探索，按照公司现有的组织架构，对机体供应商的管理初步构想如下。1波音、空客供应商管理模式介绍波咅、空客历经数十年的发展，为不断适应日益激烈的市场竞争带来的成本压力，他们越来越多地将业务工作进行外包，逐渐形成了目前标杆式的“全球供应链”模式，由最初的“纵向一体化”发展到了“横向一体化”。如波音公司在787飞机研制上就把供应链管理模式带到了一个新的高度，由生产全球化发展到“风险共担、利益共享”的研制全球化，将设计和开发成本与全球合作伙伴分摊，与供应商建立了全球性的协作体

3、系。充分利用全球资源，加快了市场反应速度，推动了波音飞机在全球的销售,提高了冃标市场占有率。与各供应商Z间既互相依存、又互相补充。波音、空客公司对供应商管理的主体思想是以波音、空客的先进质量体系为基础，逐步推行AS9100系列标准。为了实施对供应商的管理，他们制定了一系列对供应商的要求和标准，提供了相应的质量管理工具，并建立了供应商绩效测量体系，形成了系统的、可实施的供应商管理体系。波音、空客公司供应商管理体系屮的职能部门，构架非常完整，涵盖了从供应商开发、采购管理、供应商项目运营、技术支持、质量保证、成木控制、供应商业绩考核与评价到持续改进等各项管理职能。采取一体化的运作体系，把各项职能整合

4、成一个统一的系统，从战略层到执行层在整个公司冇一个统一的策略、统一的协调。为持续监控供应商的整体能力及表现，波音每年会根据不同型号飞机的牛产速率预测在供应商现场做产能评估工作（简称PRA）,包含设备设施、人力资源、技术能力、质量保证、项目管理等各个方面，分析存在的问题、制定纠正或改进措施，持续跟踪并验证封闭。2对比波音、空客供应商管理模式，国内机体供应商管理的主要差异与弊端2.1商务关系不同波音的机体部件采购属于来图转包业务，从源头即设计、工程数据管理到收尾即产甜验收都封闭在波音内部，与机体制造商就是纯粹的甲、乙二方供应关系；而我们的型号研制既涉及到设计院提供制造依据，乂有双方军代表或用户的产

5、品验收及过程控制，还有机关的行政管理，严格讲是个“多方”的关系，错综的关系网，给项目管理、沟通协调带來了很大的难度。2.2采购方向不同目前的波音机体部件采购主要集中在结构件，供应商不涉及系统的安装，除了波音免费提供的少数专项零件外，只有极少量的成品需供应商自行采购，供应模式极其单纯，方便组织与管理。而我们的机体部件在交付前还耍安装大量的系统件、成品件，交付后还有大量的安装与试验工作同公司部、总装的牛产与检查排故等工作交织在一起，造成牛产组织困难、项目成木增加；而且平均约一半的成品以及部分部件的电缆由主制造商提供，繁琐的供应关系、加长的供应链条，也对生产的组织与协调形成了制约。2.3组织结构及管

6、理模式不同（1）国内的机体供应商管理业务分散在技术、生产、质量、采购等多个部门，涉及职责界面的划分、部门之间关系的处理协调，对项目的管理带来极大的制约。（2）波音、空客对供应商的管理有一整套完备、详细的合同、文件及评价框架体系，而我们除了签署商务协议、编制交付规范、以及有几十份厂际文件来规范与机体制造商在采购、验收、检查及交付等主要围绕双方对接面的控制要求外，还是以机体制造商各自的管理体系为主，没有形成系统化的管理模式。2.4供应商考核与评价机制需完善对供应商的业绩管理，仅通过每季度或每年的打分排名是远远不够的。在后续的管理过程中，应考虑如何对存在问题的机体供应商提供相应的指导与帮助，使其能够

7、得到改进;并考虑通过将考核结果与合同奖励/处罚相挂钩等手段来实行供应商激励政策。3机体供应商管理改进方向探索3.1定位（角色）转变：由参研单位向供应商转变某型号项目研制阶段，由主制造商作为总牵头单位根据参与单位的业务分工，按行政指挥系统分配研制任务，参研单位是按照行政指令完成部件生产，各机体制造商的角色更多的是“参与者”、“配合方”。？M入批产阶段后，要充分考虑项目成功和商业成功，与主制造商一起共