【8A文】100个经典管理定律(经典).pptx

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1、Ⅰ.管人用人育人留人之道人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。企业的竞争归根结底是人才的竞争1.奥格威法则2.光环效应3.不值得定律4.蘑菇管理定律5.贝尔效应6.酒与污水定律7.首因效应8.格雷欣法则9.雷尼尔效应10.适才适所法则11.特雷默定律12.乔布斯法则13.大荣法则14.海潮效应Ⅰ.管人用人育人留人之道1.奥格威法则—善用比我们自己更优秀的人美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格威召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你

2、们自己!”于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。"奥格威法则操作实务—找到"关键人才"3、要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书，以便了解他们对未来的想法。1、在招聘时，尽可能的利用猎头公司，行业内的精英大都被猎头公司关注。2、优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时可告诫"优秀应聘者"，

3、挽留是暂时的，是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。4、董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者"盘道”（如双方对行业的认识），以进一步了解他们对行业的认识水平。情感留人著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地指出：只讲"重视"，不讲"待遇"，不是真正的重视人才。做出优异业绩的员工，他们希望自己的职场事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前途。企业的高管要常常地问问优秀的员工：你觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有打压你？你有什么意见和建议？企业高管也要常常地问问自己：优秀人才取得进步时，有没有替他高兴，有没有及时的奖励他。那些优秀的员工，

4、由企业出资送他们进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。培训留人职业规划留人奥格威则法操作实务—留住"关键人才"待遇留人奥格威法则运用事例—卡耐基成功任用人才美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着："一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。"卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过："即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是"钢铁大王"。卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。李嘉诚统领

5、的长江实业集团，可谓人才辈出，各种精英人员齐聚一堂。在这种"强强联盟"的环境中，所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的，高层管理人员，流失率更是低于1%。为什么会这样呢？李嘉诚自我"揭秘"："第一给他好的待遇，第二给他好的前途。"奥格威法则运用事例—刘邦点评：奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。刘邦曰：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；

6、连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”2.光环效应—全面正确地认识人才光环效应(HaloEffect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。提出者:最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出的。后经美国心理学家凯利(H. Kelly)整理提出此理论。光环效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。2.光

7、环效应—全面正确地认识人才克服弊端注意“投射倾向”由于一方感情的偏失，导致对方的偏失，反过来又加强了一方偏失的程度。这就是心理学中的角色互动和双向反馈。我们要对他人产生确切、深刻的认识，千万别忘了人的丰富多样性，并不断地修正头脑中由于刻板印象所造成的假象。冷静、客观地对待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要。只要我们在认识他人的问题上，确立不满足于表象，而注重了解对方心理、行为等深层结构，我们就能有效地摆脱外貌晕轮效应的影响。