工分制和研发绩效管理

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1、工分制和研发绩效管理　　研发管理不仅包括产品和技术战略管理、产品和技术平台管理、研发组织设计、研发流程设计等，还包括研发人力资源管理。无论何种类型的研究开发机构，人都是最重要的资源。而在诸多研发人力资源管理问题中，最令人困惑的是绩效管理。无论是企业研发部门、研究所等事业单位还是高等院校，都必须面对这个棘手的问题。这些机构都是如何做的呢?　　本文通过分析各种科研和开发机构中普遍采用的量化和精确考核做法(“工分制”)的弊端和局限，指出绩效管理不等于绩效考核，精确的考核对研发管理工作是无效的。　　一、绩效考核“工分制”面面观　　高校　　最近和几个在高校工作的朋友交流，他们都戏称现在的高校教授

2、是“现代农民”，每天的工作就是“挣工分”，教学、带研究生、论文发表、科研项目申请、行政管理等都被明码标价。到了年终，学校管理机构根据工分来决定奖金、晋升、职称评定等。每个老师都无一例外围绕这些分数工作，争取多得分。学校也把自己想要的目标通过“工分”的形式来牵引老师的努力方向。但是这样的体系并没有真正提高高校的创新能力，反倒制造出很多质量不高的论文，没有意义的项目成果，甚至出现不少学术腐败。　　相比之下，国外高校的环境要宽松得多，并不存在这样的量化考核机制，教授们根据自己的爱好和兴趣进行研究，似乎是做多少算多少，“大锅饭”现象比我们非常明显，但是出的成果却比国内的高校多。　　科研机构　　

3、根据我们的了解，目前很多研究机构，包括国家级的科研机构也采用类似高校“工分制”的考核方法。　　这样的考核方式的确简化了高层管理人员的管理压力，一则无须去面对纷繁复杂的细节管理，考核指标可以让组织自动运行;二则解决公平性问题，在规则面前人人平等，如果感到考核体系有问题，则修改考核体系。这样的考核制度似乎把管理人员从复杂的管理工作中解脱出来了。　　工分制标准明确，使得大家多劳多得，在一定程度上激发了工作积极性。　　企业　　在企业研发管理实践中，“工分制”影响非常深远。很多企业研发管理人员和技术骨干来自高校和科研院所、就读期间受到学校考核机制的影响，到企业任职后，往往会采用类似的绩效管理方式

4、。同时，大量的研发管理者是从事技术工作出生，做管理工作也把技术工作中追求精确和完美的精神带到绩效管理中。　　在这样的思想指导下，绩效管理工作就聚焦在指标设计和选取、指标权重设置、指标的计算和数据收集上。为了能够使得结果能够足够量化和精确化，往往选择不容易引起争议的“客观”而非真正有意义的指标。　　案例一，最近某高科技企业总经理囿于无法解决公司内部几百个研发人员的绩效考核问题，邀请我们进行专题研讨。研讨过程中，总经理不断提到高校和研究所的考核，认为这样的考核非常科学，可以移植到企业。希望我们能够设计出整套精确的考核指标，研发工作围绕这些指标自动运行，激发研发人员的积极性。他认为考勤、专利

5、数量、论文数量是必备指标。　　案例二，某分析行业总裁兼技术总监，为了量化考核某个员工在多个项目中的表现，设计了让多个项目经理同时考核这个员工的绩效考核制度。为了做到这点，公司精确记录员工在每个项目中工作的小时数，根据工作量的比例来分配各个项目经理的考核权重。为此，公司还专门设置一个部门通过专业的项目管理软件来取得这些基础数据。　　二、“工分制”的局限　　“工分制”，亦称“劳动日制”。以前我国农业集体单位(公社)采取的计算劳动者的劳动消耗和劳动报酬的一种办法。　　“工分制”其实代表了一种精确考核的思想。　　这样的方法看起来是科学，甚至有些无懈可击。不过，这种方法有天生的弱点。目前几乎所有

6、的大专院校和大的科研院所都是国有的，单位负责人在管理过程中，由于体制的限制责权利不对等。一般说来，管理者是在没有充分授权的环境下来管理这些国有或准国有机构，并没有完整的人事决策权。在制定制度的时候，必须考虑很多非市场因素，往往选择很多客观的指标，强调绩效考核和分配要直接挂钩，以解决公平和公正问题。　　在企业研发机构中，以“工分制”为代表的精确考核的局限主要表现在：　　1.用事前确定的规则对以非常细的区分度量化考评，并通过不断调整规则来更“精确”衡量员工绩效，的确简化了管理工作。但是并没有简化研究开发工作本身的复杂性，也没有改变研发工作创新性和风险性很高的特点。“工分制”倾向于考核结果而

7、忽略过程。　　2.研发工作过程和结果的量化方法本身有争议。不同研发工作成果的量化结果很难进行比较，为了能够进行比较，就不断增加指标或者设置调整系数。比如不同项目分数之间不好比较，显得不公平，就设计”项目难度系数’，同样工作，如何衡量质量呢，就设计一个“质量分数”指标…..最后就导致考核系统非常复杂，数据收集的工作量非常庞大。　　3.以个人或主要个人为单位的考核，考核结果和薪酬挂钩，引导知识工作者努力实现个人目标，团队目标很难实现，团队合作精神很