如何管理停滞员工

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1、如何管理停滞员工停滞让人感到孤立无援和绝望，开始认为自己的业绩不再受到赏识，也无法重新获得同事们的尊敬。一种徒劳的感觉会乘虚而入。觉得无论怎样努力工作，自己的才干也不会被承认。成为公司高层决策者的希望渺茫，因而也就不能为公司的发展做出创造性的贡献。如果你也遇到这样的情况该怎么办呢？如何才能妨止职场上的停滞呢？大学毕业工作七八年，顺利的话，应该能够坐到部门经理一类的位置。再在部门经理的位置呆上五六年，如果没有升迁，看不到四十岁以后的发展，人生的坐标点不再上升跳动，就会产生困惑，面临选择。以前还在企业时我的一位

2、主管曾告诉我：“能混则混，平步青云，苦干实干，辙职查办！”而如今，许多裁员潮的幸存者们刚刚喘了口气,又不得不面对日复一日的职场修炼，被迫加入既不掉队又无法上升一步的“阿混”一族。再有趣的事情，时间长了也会心生厌倦。老师年复一年地教同一年级的孩子，医生日复一日地替病人治病，会计师一天到晚地处理帐册，长久了都令人厌倦。满足型停滞是由长期从事已经很娴熟的工作所导致的，因此每个人都有可能遭遇。你对工作了解越深，就越可能陷入满足型停滞。长时间的做同一种工作，除了觉得一再重复的无聊之外，你还经常埋怨，因为你发现别人对你

3、的态度，他们认为你的工作谁都能做。公司对你逐渐冷淡，再也不会费心栽培你，因为个人的存在与否对公司并不重要。公司里的大部分职员都很尽职可靠，他们既不出类拔萃，也不惹事生非。但当员工只能守成而缺乏创新的冲动时，很容易被人忽视。被人忽视使人觉得无足轻重，进而觉得自己己不存在。从心理学上来讲，这种感觉可以说是最痛苦的体验。组织中的人大致可分三类：显赫人物、平凡之辈和多余的人。显赫人物正受重用，很有晋升潜力，可望接受公司的领导权。他们的晋升和调迁、培训等都受到别人的关注。占大多数，平凡之辈普普通通，克尽其职，他们也很

4、少出错，不易晋升但仍能保持工作效率。至于那些多余的人，己不能胜任工作。新员工有培训计划，受重用的人有培训计划，多余的人也有整顿计划，唯有平凡之辈没人理睬。正因为他们默默无闻地完成公司的大部分工作仍在保持产岀，所以组织不易察觉他们的停滞问题。等到他们逐渐变成多余的人，问题就显露出来。企业组织是占大多数的普通员工的集合，所有的经营、生产都少不了他们，忽略了他们，长久势必酿成恶果。虽然他们个人没有特别的价值，但是集合起来的价值却无法衡量。尤其是让他们长期从事同样的工作，他们就会觉得公司并不很需要他们、欣赏他们，甚

5、至不尊重他们。有些人并不逃避风险，但很不幸同时遭遇到结构型停滞和满足型停滞，只因为他们困在同一种工作的时间太长了。应该清楚一点，停滞与你的工作量没有关系。不论工作繁重还是清闲，只要没有新事物可以处理，觉得每天的职责和问题都只是机械性重复，你就会陷入满足型停滞。对我们大多数人来说，年复一年地做同样的工作或困在一个岗位上似乎不可避免会产生工作型停滞，但实际上它是可以抑止的。工作型停滞是既可以事先预防，也可以事后补救的。除非是因为个人胆怯或组织僵化，否则我们对迎接变革与挑战的能力不应自我设限。工作再复杂三年内都可

6、以熟悉。即使各人情况不同，我们也可以知道同一件工作从驾轻就熟变成枯燥乏味需要多长时间。有多年资历的上班族，对于那些熟悉到像例行公事般，一再重复的作业流程，已无法从中获得自我价值的肯定。在所有的行业和组织中，都可以找到久陷停滞期的人。人到中年，晋升无望，平级调动也很少，呆在同一职位也己多年，年龄渐长使他们对任何变化都自然地产生抗拒感。研究表明，二十岁到三十出头的人期望改变，因为那是挑战也是机会。然而年近40,许多人就变得不喜变化，不要新的训练和体验，只想维持现状。事实上，年龄与绩效并无必然的联系。使人拒绝改变

7、的不是年龄，而是失败感。许多人年近四十，不升不降，静止不动。他们感到成功渺茫，信心渐失。他们不希望看到变化，因为他们只有处理现状的能力。人们会对现实环境做适应性调整，停滞在同一职位太久，他们会觉得无法处理其它事务。结构型停滞是客观事实的存在，如果你承认它是现实的，就意味着晋升和调资只在组织某个特定的时期存在。晋升无望者势必怨艾组织而士气低落，对那些步步高升者充满嫉妒和敌视而许以虚假的承诺来平衡自己的失意。因而，大量的管理人员一旦意识到将在目前的职位上打发今后的时光，他们就表现出一些共同的特点是厌烦本职工作,

8、神情沮丧，失去动力，感到失望等等。停滞为企业带来不必要的痛苦，阻滞了企业前进的步伐，妨碍企业能力的发展。即使公司的领导者不愿意承认公司已出现停滞现象，但这时有很多现象已经造成了员工士气低落的结果。与以前相比，你的市场主管似乎与你疏远了，变得难以接近，谈话更加简短急促，对小的挫折似乎更不能容忍，对公司的业务也漠不关心。在公司的会议上，他的发言不再切中要害，有时甚至偏离主题。他过去对工作充满热情，是公司里的明星人物，