采购项目管理复习重点

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1、项目转换模型控补吿耕揍输入,转换金住眼务1输入资源、吋间、金钱、原料;2输出货物、服务；3通过运作管理实现转换，如采用流程、标准化等方法。用品种数量定义项目项目管理：1数最少、品种多；3颖性、创新性；4变化大；4具有新典型的项冃没有重复性（品种多），只生产一件（数量少）需要依靠项目管理的方法，如甘特图，关键路径法等。项目经理应注意的事项1量力而行；2避免管理过细；3采用系统的方法；4不要自欺欺人；5态度、兴趣；6需要项II方面的知识；7开放积极和口信的态度；8具备必要的常识；9乐于接受新思想、新方法；10适应和独创能力；11

2、成为市慎的风险接受者；12公平、承诺；项目生命周期的阶段（一）立项阶段：核心工作；产生创新思路2获得项冃经理或团队的承诺3一致同意项目目标存在的风险：压制创新；2没冇选择机制：3对项目目标不认可;4发生冲突和方向偏离；出现的问题：通过成木收益对项目论证;2项目是什么的风格;（二）计划编制与开发阶段：核心工作；制定合理成本2资金和交付成果的计划3创建I才I队4建立责任制5冇效沟通和考核存在的风险利益和关者不参与2忽略该阶段3过多分析扼杀项目的动力4留卜•完美计划；岀现的问题八谁负责活动、何时、怎样负责；2还有动力吗；

3、（三）执行阶段：核心工作:1完成实现冃标所需的工作；2大量的活动；3对问题进行管理；存在的风险：项目偏离；2问题不确定性；3利益相关者对项目进展了解滞后；4沉醉工作；5忽视冃标计划；6将注意力转移到其他阶段；出现的问题八怎样确信项目进展顺利；2收尾阶段何时开始；（四）结束阶段：核心工作;1预期成果交付；2对用户培训；3移交成果；4讣利益相关者感到项目成功；5解散团队；6归还资源；7学习经验；8庆祝；存在的风险：项H发*偏离或终止；2实现了冃标但成功没冇得到认可；出现的问题：结果是什么；2目标是什么；3团队意识是什么;4

4、对下个项目有何借鉴：解决问题的方法1帕累托分析法——清晰你的视野；八二原则。可能是少数问题（20%）导致大多数的（80%）延迟、赔木、怠工和恼怒。可以清晰人的视野，将璽点放在蝕重要的问题上。适用的场合：在项1=1启动时或做项目总结时：2有许多问题需要引起人们的关注；不适用的场合:1寻找解决方案2有一个问题占据主导地位；2五个为什么法——解决应解决的问题：重复问五遍为什么？可以使人们回到根本原因上，找出真正的最深层次原因来解决问题。适用的场合：有一个关键问题，根本原因未知；2利益相关者讨论问题的结构；不适用的场合：利用和

5、关者不愿意采用；2根本原因不清晰；3头脑风暴法一一丢开标准答案：对工作和思维方式产生了积极的作用，便人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，产住宝贵的创造性，丢开标准答案；适用的场合:有一群人需要创造性地解决问题的时候；不适用的场合解决方案很清楚；2解决方案依靠详细分析；4模糊数学方法——解决不确定问题：项1=1数据是不完整和不确定的。利用期货与期权及概率论的力法在风险评估和控制Jj面很冇用。允许项II同时处在成和败两个状态。适用的场合状态无法清晰界定的复杂情况2未來的不可利用性可能是个问题；不适用的场合：简单的

6、解决方案2了解有限的情况下；5力场分析法：描述项冃当前的位置和想达到的位置，确定推动和阻碍变化的力量。弄清项目顺利进展应做的工作。适用的场合:需要变革的场介；不适用场合••单一解决方案；六西格玛管理是种结构化的、基于项目变革的过程，是种质量控制的工具；六西格玛的质量目标:每白万件值允许有3.4个次品（合格率为99.9997%）；六西格玛的基础（基本要素）:1客户的声音：找出客户需要的某种方法2要求：翻译成规范要求的顾客声音，找出可以衡量产品的方面；3质虽关键：客户最重要的要求;4缺陷:未达到CTQ的要求；5六西格玛设计：根据

7、客户的要求设计产品和服务；改进质量的途径与工具——DMAICW：1定义；2测量；3分析；4改进；5控制；六西格玛成功所需要的环境;1关注顾客的需要；2关注从改进到收益的转化；3充分的资源；4知识支持;5合理的结构:具备优秀的项hl经理和高效的项冃组；6管理层的支持；采购项目的类型1传统采购型：传统、简单的采购项目，如给公司采购生产设备或原材料；特点:目标和规范要求清晰、技术稳定。重点在于以最低的成本完成项口。适用•・对项冃町能不熟悉2对时间资源进行规划时要全面考虑；管理方法：1制订出清晰、简单的目标。2清晰的流程、严格的控

8、制3釆用成熟的项口管理技术，如网络分析和甘特图；2重复变化型：通过一•系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势。如六西格玛、品类管理；特点:涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者、许多跨部门的任务和目标；适用:1缺少经验2难以找到实现目标的方法3固守过程，忽略