读书笔记－启示录：打造用户喜爱的产品

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1、启如果guo1﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽返回旧版本的窘境，为用户田间﷽﷽﷽﷽11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111示录：打造用户喜爱的产品前言：团队很优秀，但是产品没人要－白做。教训：如果开发的产品没有市场价值，那无论开发团队多么优秀也无济于事。不仅如此，做出产品并不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。“好产品靠设计”成功产品的十条规律：1、产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。2、探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师

2、通力合作。3、开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。4、用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。5、功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。6、产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。7、为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。8、采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。9、产品经理的目标是在最短的实践内把握复杂的市场／用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。10、一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整

3、的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。第一部分人员第一章关键角色及其职责现代软件产品团队1、产品经理产品经理职责：评估产品机会；定义要开发的产品。产品经理的本职工作：1>制定产品战略2>构思产品路线图3>研究产品原型4>分析竞争对手2、用户体验设计师目标是确保产品同时具有可用性和价值（可用性指的是用户明白如何使用产品，价值指的是用户对产品的渴求程度）。3、项目管理人员项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度。4、开发团队5、运维团队6、产品营销人员第二章产品管理与产品营销两者不是一回事产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。三种误区：1、由市场营

4、销人员定义产品2、两人分担定义产品的工作：定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求。3、一人兼任两项工作第三章产品管理与项目管理互联网让两者变得不同优秀项目经理的七个特点：1、工作紧迫感2、善于捕捉问题3、思路清晰4、用数据说话5、果断6、判断力7、态度第四章产品管理与产品设计理解用户体验设计设计包括的角色、分工：1、用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定产品的使用习惯。其具体工作包括拟订恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。2、交互设计：在理解目标用户的基础上设计由价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程

5、。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。3、视觉设计：根据线框设计可见的用户见面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常常被低估）。4、原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。第五章产品管理与软件开发定义正确的产品与正确地开发产品产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品，双方相互依赖。开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式由如下三种：1、让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常常会随之而来，譬如，可以邀请一名开发人

6、员参加产品原型测试。2、向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题。3、让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。产品经理常犯一类错误，即完成产品定义后，便扔给开发团队，置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机，等到发现问题时，为时已晚。同样，产品经理也应该配合开发人员的工作，方式如下：1、产品经理只定义满足基本要求的产品（参见第二十章）。产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。2、

7、一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围，导致项目波动是不可避免的（开发人员也能理解），但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。3、产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如，用例丢失，用例设计考虑不周全等，这很正常，最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。第六章招聘产品经理寻找出色的产品经理个人素质和态度产