招聘HR的这四大“思维定势”你有没有.doc

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2、按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律，在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化了的思维。　　讲一个生活中的例子。　　一位公安局长在路边同一位老人聊天，这时跑过来一位小孩，急冲冲地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”　　你知道这两个吵架的人和公安局长是什么关系吗？　　曾对100个人测试过这个问题，但是100人中只有两人答对了，并且这两个人都是孩子：“局长是个女的，吵架的是一个局长的丈夫，就是孩子的爸爸；另一个是局长的爸爸，就是孩子的外公。”　　为什么成年人对如此简单的问题

3、回答不正确，而孩子却很快就答对了呢？因为按照成人的惯性思维经验，公安局长应该是男的，从男局长这条线索去推想，无法找到正确答案；而孩子没有成人那么多的经验，也就没有心理定势的定型化，因而很快能找到正确答案。　　这种定型化了的思维，体现在工作上，一方面会限制我们思维发散的广度和深度，也会因此而忽视个体差异，从而导致知觉上的错误，妨碍对他人做出正确的评价。那我们在招聘中又会存在哪些思维定势呢？1.看背景　　定势一：重背景多过测匹配。　　背景也就是求职者的背景资料。比如是否毕业于名校、学历多高、专业多强、证书多少？以及之前任职的公司在行业中的

4、知名度和影响力。甚至有些公司老板找人，直接就点名要xx公司出来的人。主要是考虑到如下的优势：　　-对行业及业务了解，能快速给企业创造价值。　　-不用额外花费金钱、时间和精力再去培养，可以降低用人成本。　　-过来能直接胜任，管理起来省心省力。　　可它同样会带来一些不好的方面：　　-同样需要花大价钱把人请过来，或许还会因此而破坏公司原有的薪酬体系。　　-并非好背景就代表超强的能力和优良的品性。　　-过于看重背景而忽略对人的潜力和动机的挖掘，可能会给企业带来某些隐患。　　背景只是一个人过去的符号，而员工的潜力以及与企业文化与价值的适配度，才

5、是决定企业长久发展的基石。2.看职位　　定势二：招什么职位，就得需要同职位及以上的经验。　　比如要找一名经理级别的候选人，我们大多人的要求一般是“几年以上部门负责人或经理级别以上工作经验”类似的内容。貌似一看没有问题，可是我们来分析一下，如果是一个优秀的候选人，对于自己的职业规划一定是往上走的趋势才对，如果他已经是经理职位了，那他下一步的目标应该是总监，而他若还可以考虑你的经理职位，我们就需要去了解他这个行为背后的动机，是否符合企业用人的要求。　　而如果对方是主管岗位，或许他会因此而格外珍惜这次机会，并且具备想要挑战更高一级职位的勇气

6、。　　激发一个人潜能的，是那些未尝试而有挑战的项目，而不是已经从事且倍感熟悉的领域。以及不同公司对于title的定义和要求是不同的。　　相同的职位名称，并不代表就是相同的工作内容和职责以及管理幅度。比如有些十几二十人的企业某个部门就一个人，也叫经理，或是一百人的企业，3-5人的团队，老大就叫总监，而其工作内容的宽度和深度，以及管理的难度可能都比不上一个上千人的企业的主管。　　这对个人的能力要求是不同的，职务和能力也并非都是成正比。3.看薪资　　定势三：同等条件下，一般会认为薪资高的那个能力会更强。　　但很多时候，事实却并非都如此。比如

7、：　　-对方现在的薪资是纯属虚构的。　　-含义不同，对方的薪资区间可能并非是基本工资而是年薪的总和。　　-还有一种是把上一家公司当成了跳板，而因此获得了薪资上的几倍增长。　　这些情况下的薪资水平，并不能体现其真实的能力水平。　　那有人会说了，最后总会要背调的呀。下面我们来说说背调。4.看背调　　定势四：背调-是录用决策的万能绝招！　　现在很多企业都会在决定录用人选之前进行背景调查，尤其是核心或高级岗位。但背景调查只是企业录用决策的重要辅助手段，而不能成为我们测评人员的唯一手段。　　有说，如果一家企业只能以最后的背景调查结果作为录用人员

8、的最终武器时，那很难想象他的人力资源管理的水平有多高。而背景调查也是一项技术活。专业不够，操作不当，并非就能收到真实的效果。　　不管是因为专业测评技术不够，只能背景调查来凑，还是仅仅图省事等等。都不能仅通过这一项测评来评