企业文化发展的最新动向

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1、企业文化发展的最新动向何借鉴？    第一，关于企业文化的意义，笔者认为，它一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中体会生命的意义。因此，致力于人的发展的企业文化才能锻造伟大的公司。长期以来人们认为,公司的目的是非常清晰的,——就是利润、回报。新古典经济学理论认为,公司存在的目标是投资回报最大化,主流经济学都持这一理论。但现在已有很多人开始反思,做企业的目标到底是什么?是不是就是投资回报最大化?有人说,这太可怕了,是不是为此就可以不择手段?投资回报就像氧气一样,没有不行,但只

2、注意呼吸,那就没有生命的意义,不是说l利润不重要,这是不言自明的——世界上没有不想赢利的企业，重要的是在价值选择中如何进行价值排序——应当把什么放在首位。        第二，集团公司的企业文化如何整合？企业兼并、企业重组过程中企业文化如何整合？民营企业、私营企业如何进行企业文化建设？企业的价值排序问题不解决，企业迟早会陷入困境，大量的企业实践证明了这一点。这是一个层层递进的序列：第一层是企业文化，如果没有企业文化就不能保持百年不衰；第二层是企业的价值观；认识到此还远远不够——再进一步深入下去人们会发现最内在的是企业伦理即正确的价值排序，它是企业生存和生命的本质。如果企

3、业没有认识到这一点，它最终将失去竞争力。企业购并，是一项经常性的企业活动。企业在购并前的理由“看上去挺美”，而购并后企业的绩效能否达到预期？科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个购并案例(交易额均超过10亿美元)，指出了企业购并后整合成功的关键所在。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。仅1999年，购并总值就超过2.3万亿美元。许多新的购并发生在欧洲，那里的首席执行官们急于以新出炉的欧元投资于潜在的商机。而在美国，每年将近200家价值为10亿美元(或更高)的企业被收购。     

4、   当两家企业决定踏上并购的“红地毯”时，往往是受提高股价的愿望所驱使。但是到底有多少购并真正增加了股东的财富？科尔尼公司的一项调查表明，无论目标多么远大，仅有42%的购并为股东带来了实际回报，而58%的购并损害了股东的利益。在购并的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在购并后的4年内，有50%的企业联盟(在美国)被认为是失败的。        不过，对于一些企业来说，购并是创造股价的强大工具，有时股东的财富平均增长25%。高额的回报属于那些能够进行几乎完美的购并整合的机构。这些机构具有相似的特征，采用相似的策略：它们都有过购并经历，被购并的企业规模较小而且

5、业务与它们相同或相近；这些企业的首席执行官们行动迅速，很早就作出整合决策，并将决策传达给员工和股东；他们的计划直接而灵活；他们目标清晰，眼光远大。        企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍——任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化——文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。        要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。经理必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两者之间寻求平衡。

6、        第三，把企业社会责任作为新时期企业文化整合和再造的重要内容，已成为国际企业文化发展的趋势。“企业社会责任”的概念起源于欧洲，现在西方社会在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。企业的社会责任要解决的一个主要问题是资本与公众的矛盾和企业与消费者的矛盾。要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就要减少利润。生产优质产品，不欺骗顾客，也存在着与消费者争利的问题。企业是否诚实地为顾客服务，是否提供优质的服务产品，这都关系到企业的精神和文化。打假不仅要依靠政府的力量，更要依靠企业自身的努力，发挥商会的作用。        当前世界企业的文化正从反映性文化向

7、预防性文化转变。新的战略伙伴关系的建立和相互利益群体的形成，大大超过了先前的公司慈善事业的范围。企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。企业界越来越认识到，建立可持续发展的基本条件，把社会元素纳入到企业的考虑当中去。企业的成功标准已超过了财务报表的定义，已上升到与社会分享成果的标准。各国都在不断提供企业履行社会责任的成功案例。        第四，国内企业如何借鉴欧美等发达国家的企业文化？建立心理契约是创造基于能力的企业文化的基础，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽