中国家族企业治理分析论文

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1、中国家族企业治理分析论文摘要：中国家族企业治理存在的主要问题是：股权没有明晰到家族成员个人；对职业经理人的激励手段单一；家族权力交接不畅。完善家族企业治理的对策有：在家族内部明晰产权；采取多种措施激励职业经理人；妥善处理家族最高权力的交接班。关键词：家族企业；治理；问题；对策企业治理是指所有者（股东）对经营者的监督与制衡机制，即通过一种制度安排来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。企业治理是企业经营管理的重要内容。家族企业作为家族和企业的结合，其治理问题远比非家族企业更为复杂。因为对于家族企业来说，部分所有者（甚至还有部分经营者）是同一家族的成员，所以家族企业治理不仅仅是处理

2、一般的所有者与经营者之间的关系，其中还包含复杂的家族成员所有者、家族成员经营者之间的关系。众所周知，家族企业是中国民营企业的主要形式。因此，分析中国家族企业治理存在的问题并提出完善对策.freelBA和美国光辉国际针对中国企业高管层做的一次调查发现，有54%的人表示在未来两三年可能要离开公司，而在这部分人当中，90%的人是部门经理，这个数字比国外大得多。调查者中80%的人认为他们离开企业最主要的原因是他们在企业里感觉不到自己职业生涯的前景，企业对他们来说没有凝聚力。因此，加强对职业经理人的培训和职业生涯设计，也是激励职业经理人的一种方法。培训一是要制度化，给人才提供发展、提高的机会，用

3、美好的个体发展前景来激励人才，充分发挥专业人才的能动性；二是要有系统性，要针对经理人员的实际需要。浙江天正集团与清华大学经管学院合办“高级经理研修班”，并定期委派中高层管理人员到浙江大学、厦门大学等高校进行脱产学习。天正还推出了“员工与企业共同成长计划”。公司在制订发展规划和目标的同时，也对员工的个人成长目标进行切实可行的规划和设计，使之能真实地看到自己的未来和希望，并提出要用五年时间在集团内造就100位百万富翁。天正集团的这些做法有效地留住了人才。（三）妥善处理家族最高权力的交接班首先，要帮助老一代家族领袖认识到趁早交出权力棒的必要性。人都有可能遇到诸如死亡、失能或突发事件等不可抗拒

4、因素的影响，如果这些因素突然降临老一代家族领袖，而又没有训练有素的接班人顶替时，企业将会遭到沉重的甚至毁灭性的打击。其次，要长期注重接班人的培养。一是制定培养接班人的计划。家族企业可制定多种计划来培养接班人。比如，为接班人设计一套全面的事业拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点以及制定雇用非家族员工等计划；向接班人提供实现其个人和事业目标的机会，在授予必要权力的同时注重权力与职责的对等。此外还应该制定永续经营战略、现任管理者的退休计划、资产移交计划等，对过去和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予合理的预测。所有的计划需有灵活性和可变更性，同时还应

5、明确权力移交的时间、家族成员在管理继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障等，从而使家族企业的接班计划成为一个动态的过程，而不是单一的权力移交事件。二是注重接班人的学习教育。有条件的家族企业应当把子女送到国内外的大学去深造，学习先进的管理理念。中国许多著名家族企业的创始人在这方面为我们做出了榜样，他们的儿女大多有着较高的学历，有些甚至被送到国外留学。如苏泊尔炊具公司的“少帅”苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工学院；希望集团刘永行、刘永好的子女都在美国读书，其中刘永好的女儿刘畅还获得了MBA学位。三是在实战中锻炼接班人的能力。接班人要驾驭

6、一定规模的企业，赢得家族成员、企业经理人员及员工的认可不是一件容易的事，对他的能力有着极高的要求，老一代家族领袖要注重在实战中锻炼、培养接班人的能力。国内外有很多好的经验做法。有的接班人从基层做起，一步一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业任职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则让接班人另起炉灶，自办公司，使其从中得到锻炼。广东万和集团就有一条不成文的规定，卢氏家族的成员毕业后三年内不能到万和工作，一定要出外工作一段时间，以利于他的全面发展。1992年红豆集团将公司分成八个子公司，分设了八位副总，其创始人周耀亭让自己的儿子周海江担任其中一个分公司的负责人，几年下来，周海江所分管的赤

7、兔马总公司成为红豆集团最大的子公司，既让儿子得到了历练，也为其树立了威信，继任者的地位也就随之浮出水面。四是扶上马，送一程。老一代家族领袖要考虑到子女经验的积累有一个过程，因此应扶上马，送一程，帮助子女树立威望。方太集团的茅理翔，与儿子合作创业，并到合适的时机逐步淡出。他提出：交接班要“大胆交、坚决交、彻底交”；还要“带三年、帮三年、看三年”。这是中国家族企业成功交接班的典型。