真正做到顾客至上论文

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1、真正做到顾客至上论文.freelYum，Inc译名）是家糖果副食批发商。一家控股公司收购了它，并希望一年内对它的投资有较大收益。因此，削减开支被列为首要任务，而最大一项可控开支就是销售人员的费用。公司销售副总裁对其业务员提供的顾客服务质量深感自豪。但只要观察几次销售拜访就很容易发现，这些业务员的工作技巧不能适应他们所服务的顾客。为此，公司对顾客进行了一次综合分析调查，评估业务员各种作用的重要性。他们要一个分销中心的所有业务员把服务顾客的所有方式罗列出来，进行研究。然后根据这一信息准备了一份配对比较综合调查表。业务员需把调查表送交有往来的顾客，对他们进行解释，并至少收回50%填

2、好的表格。结果表明，顾客可分为三类：大型副食/药品连锁店这类商店经营场地复杂，对商品有分类计划管理的能力。他们只要求有人取订单就行。连锁便利店由于自身场地有限，除了希望有人来收取订单外，还希望进行现场交易并能够得到一些销售建议。单独经营的副食店/药店商店经营场地也有限，需要销售人员帮助他们确定合适的订单内容、产品类别与数量。这项综合调查的最终结果是，重新改组云云公司的销售队伍。每个经销中心的所有客户都按照需要何种业务员为其服务加以分类。此外，云云公司还为服务岗位制订了各自的津贴制度。改组后，业务员的报酬根据他们与顾客打交道的能力决定，不受资历高低或顾客经营规模的影响。改组过的

3、销售队伍总人数略有增加，从300人增加到366人。但年支出总额却减少了300多万美元，即削减了总支出的25%.案例二：业务流程重组不能靠直觉许多公司对其“后卫”，即办公室的业务流程进行重组后，却突然发现其重要的“前锋”，即业务部门在工作中得不到必要的支持。先锋企业正在重新设计组合后卫部门以便使前锋业务部门和销售人员能更有效地为顾客服务。一家国际人寿保险公司不断削减开支，以抵销市场份额的下降，但它为顾客服务的记录并无多大改进。问题是，公司销售人员都忙于按所售出的保单来完成个人业务指标，而不管顾客是否真正满意。公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计

4、了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。·然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。·接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革

5、，哪种更有价值。然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来决定各种可能变革的优先顺序。例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化（如婚姻状况的变化），要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从

6、发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。案例三：消除无法入帐的财务费用建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。

7、例如人力资源是个关键部门，主要负责招聘、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。人力资源部门的主要问题是，它不能确定自己哪部分工作对内部顾客而言最紧要。综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。分析表明了资源配置何处过多，何处不足。例如内部顾客认为招聘非管理人员和薪金福利管理比准备培训录相资料及招聘管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即决定对整个人力资源部门进行重组。接着，公司又