人力资源管理师二级汇总

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1、第一章人力资源规划1组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。(串)2组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。(串)3大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。(串)3.1组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。(串)组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利。法约尔等人的行政组织论为依据的，强调组织的刚性结构；现代组织理论主要是以权变管理理论为依据的。4组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论与组织

2、设计理论在晚宴上是不同的,从逻辑上来说，组织理论应该包括组织设计理论。5组织设计的基本原则：⑴、任务与目标原则⑵、专业分工和协作原则⑶、有效管理幅度原则⑷、集权与分权相结合原则⑸、稳定性和适应性相结合原则6新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、集团公司。7多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。它主要应用于跨国公司和规模

3、巨大的跨地区公司。8模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。9分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或

4、附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。10企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。11企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。12组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。13组织结构设计程序：⑴、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。⑵、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门⑶、为各个部门选择合适的部门结构，进行

5、组织机构设置⑷、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构⑸、根据环境的变化不断调整组织结构。14部门结构设计选择的原则：⑴、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；⑵、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；⑶、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。15企业战略与组织结构的关系：⑴、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的

6、必要手段，其著名结论：组织结构服从战略；⑵、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。16组织结构变革的程序：组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。（下边是这个的大简答）17组织结构诊断的内容与程序：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。18组织结构分析有三方面：①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

7、②哪些是决定企业经营的关键性职能？③分析各种职能的性质及类别。19组织决策分析的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。20企业组织结构变革：⑴企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。⑵企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式。⑶排除主旨结构变革的阻力：组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对

8、行为，提出各种似是而非的变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行的应采取以下措施：⑴、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；⑵、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划