“一带一路”交易并购整合路线图.docx

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1、©2018毕马威企业咨询(中国)有限公司—中国外商独资企业，是与瑞士实体—毕马威国际合作组织(“毕马威国际”)相关联的独立成员所网络中的成员。所有，不得转载。中国印刷。0毕马威前哨观察系列并“购一整带一合路线交易kpmg.com/cn案例背景征延公司1是中国高分子复合材料研究及工程化应用的领先企业，为打造新的业务增长点，公司制定了向下游拓展、开展多元化经营的发展战略。2013年，中国政府提出“一带一路”倡议，为各国企业在沿线国家开展国际化运营创造了有利条件。基于对市场机遇的深入分析以及自身发展战略需求，征延公司决定进军“一带一路”沿线汽车行业橡胶和塑料应用市场。考虑到征延公司目前在该领

2、域内技术和品牌实力较为薄弱，公司决定寻机收购全球领先的同行企业，以快速进入工业橡胶和塑料产品应用最为广阔的细分市场——汽车行业市场。纳德森公司是全球领先的汽车零部件供应商之一，其橡胶和塑料业务单元销售收入居世界前列。从区域布局上看，纳德森公司橡胶和塑料业务单元在“一带一路”沿线拥有较高的市场占有率和业务增长率，恰好弥补了征延公司的短板。经过多轮磋商，双方就并购交易达成一致，纳德森公司将剥离橡胶和塑料业务单元并将其出售给征延公司。然而，一直以来并购后整合工作都是征延公司的薄弱环节。有研究结果显示，并购项目在整合阶段失败的可能性超过百分之五十。可见，协议签字并不代表项目成功，只有在并购后成

3、功整合被并购资产，开展变革管理、实现高效管控、充分挖掘协同效应，才能最终为企业带来价值。征延公司管理层和项目团队认识到，这次并购项目金额大、交易结构复杂，被整合资产在技术和运营能力上远强于中方，此外，整合还将在跨国、跨文化的复杂环境下进行。考虑到这些情况，征延公司决定聘请拥有丰富跨境并购服务经验的毕马威战略与整合咨询团队作为项目顾问，协助公司开展并购后整合工作。在本案例中，我们将结合项目情况，就中国企业在“一带一路”沿线国家开展跨国并购整合项目时，容易出现的问题进行深入分析并分享项目成功经验和行业最佳实践，希望能够为中国企业在“一带一路”沿线开展并购后整合工作、挖掘和发挥协同效应提供有

4、益的参考和借鉴。本案例以中国企业对外投资过程中常见问题为主线，综合毕马威专业服务1国团企队业的在多“个案一例带经一验路”创作沿而线成开展，业旨务在时从面真临实的案主例要呈问现题的与管挑理战矛进盾行出深发入，分就析中，例提中出的应中对外策企略业，名并称与和读投者资分地享国毕名马均威为独虚到拟的。专家见解和行业最佳实践。本案01明线晰图并购愿景，制定整合战略和路在开展海外并购项目时，很多中国企业会忽视制定整合战略的重要性，有一些项目甚至在整合工作开始以后也没有形成一个完善的整合方案，不清楚应通过何种方式进行整合以实现并购目标。制定清晰的整合战略是并购项目成功实现整合的基础。公司应根据不同的

5、交易动因和公司实际情况，对被并购对象提出明确的发展目标，即未来成为一个什么样的企业。在海外并购方面经验丰富的企业往往在筛选投资目标的阶段就会考虑这些问题，比如被收购资产在公司整体战略中处于什么地位？应发挥什么作用？在管控模式上是应该保留被收购企业原有的管理体系，还是改造被收购企业，将其纳入自己的管理体系？回答了这些问题也就基本确定了整合工作的大方向，企业可以在此基础上制定整合工作阶段目标并形成清晰的整合战略（见图一）。图一：公司整合阶段目标超越价值创造价值§将定被并并执购行资新产的和业产务能发纳展入计收划购以方实体系，制“客1户+，1>启2”动的联效合果研，发例计如划开等发。新市场和

6、新实现价值捕获价值§识别并挖掘交易协同效应；价值力资源、实现采购规模效应等；§共初享期源、注合可理快利速用降资低产成、本精的简协人同员效、应整上合，人如：§提多时高收间筹入划、改。善资本利用率等举措往往需要更维持价值纳入收购方体系；§制并定购和资执产行继计续划保以持实现现有平价稳值过和渡产，能确并保将被其§商保留业核流心程员和工系，统维的持续有与客稳户定，运保转证等核。心交易完成/第一天第100天时间在本案例中，征延公司的并购目标可总结为：•获取被并购企业的技术和品牌；•快速进入“一带一路”沿线汽车零配件市场；•整合双方资源，拓展区域市场，迅速提升市场占有率；•在采购、研发及销售管理

7、等方面实现业务协同，提升运营效率、改善现金流。为使整合工作能够分阶段、有重点地进行，毕马威团队结合并购目标协助征延公司制定了兼顾价值提升和风险管控两方面要求的整合行动路线图，共分为四个阶段：•明确目标。考虑到被并购方在汽车零部件市场的业务规模远大于征延公司，毕马威团队建议该项目采用将征延公司业务反向整合到标的公司的整合路径，以整合后的业务作为征延公司汽车零部件事业部的主体；•平稳过渡。考虑到被并购业务属于纳德森公司的一个运营单元，毕马威建议通过