“集权”的黄金分割点

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1、“集权”的黄金分割点

2、第1...IT集中的背后，考验的是CIO能否找到集中管理与分布管理的完美比例。最近，文欣荣忙得像打仗。去年，中国铝业股份有限公司收购了11家公司，在它们连网络都没有的情况下，业务上的整合缓慢。于是，身为中铝股份信息部副总经理的文欣荣接到“军令”——今年之内要整合完这11家公司的IT系统，为业务整合做铺垫。说是整合，其实需要为这些企业组建IT部门和搭建系统，从“零”开始，实现质的飞跃，将其融入中铝股份的IT框架里。此外，文欣荣还肩负着中铝股份的全资子公司及控股公司的IT整合任务。这一

3、切，都是围绕中铝股份“集中管理、统一经营”的战略体制模式进行的。自2002年以来，中铝股份按照国际大型铝业公司的管理架构，对财务、营销、人力资源、投资、研发等5项业务实行总部式集中管理，而IT成为支撑财务集中和营销集中的基石。“用大型信息平台实行集中管理，这是大型企业的发展趋势。不过，要做到真正有效的集中管理，大型企业一定要拥有健全的组织，而且需梳理好决策、管控和业务流程，IT部门的组织架构和业务流程也应为之而变革。”深圳全息企业管理咨询公司首席咨询师周坤说。如今，集中管理逐渐成为中国大型企业的管控模式

4、，这对它们的CIO的挑战并不仅仅在于用IT集中撑起企业的集中管理，如何在集中管理和分布管理中觅到完美比例，则更加考验CIO们的功力。重组组织架构这几年，国内许多大型企业在实施集中管理的过程中，为了配合企业战略的推进，IT部门的组织架构也经历了一场变革。厦门建发集团公司信息化应用管理部总经理许明说：“建发集团的IT组织架构是‘相对集中＋部分分布’相结合的模式，这是与企业发展阶段相适应的架构。”想梳理建发集团IT部门的演变轨迹，还得从其企业性质说起。建发集团是一家国有大型综合性投资企业，拥有全资及控股、参股

5、企业40多家，主要涉及贸易和物流、房地产开发和物业管理、旅游酒店、国际会展等4个行业。2000年以前，建发集团的下属企业只有少数IT人员，集团总部仅有两名IT人员，隶属于总经理办公室。相比建发集团财务、审计、投资、人力资源等职能管理部门，集团的信息化建设能力比较弱，于是，集团高层决定进一步强化总部的IT力量。为此，建发集团在2000年成立了IT部门，时任建发股份某进出口业务部门副经理的许明被调到总部，和来自其他部门的伙伴们一起组建了集团的IT部门。“建发集团的性质是投资公司，公司治理方面需要保持对下属企

6、业一定的投资审批权、审计监督权、高管任免权等，集团总部各个职能部门都是服务、管理、公关、参谋4个职责并重。IT管理实行‘相对集中+部分分布’式管理，对信息化建设的人财物资源的利用效率比较高。”许明介绍道。目前，建发集团对贸易及物流、房地产行业进行了IT集中，但对这两个行业的部分分支机构及其他行业则实行分布管理。在建发，总部IT部门的组织架构除总经理、副总经理外，还设立了为下属行业提供各项IT服务的二级部门，以及提供跨行业应用服务和IT技术支持的二级部门，比如基础设施改扩建、基础应用和通用应用等。建发集团

7、IT部门的演变，其实折射出了国内大型企业IT组织的发展轨迹。最初，很多企业在普及财务电算化时设置IT人员，业务相对单一，而总部对下属企业的管控需求并不明显；随着业务发展，集中管理以缩减成本、提高效率日渐成为大型企业的发展趋势；最重要的是，IT技术和管理理念日臻成熟，为企业总部实现多业态的强势管控提供了条件。于是，重组、变革旧式IT组织架构，成为这些企业实现IT集中的第一步。与建发集团类似，中铝股份也经历了“自下而上”组建IT部门的过程。2001年，中铝剥离了服务性资产，对氧化铝行业的“七厂一院”进行重组

8、，到境外上市；随后，中铝股份进行了“集中管理、统一经营”式的整合。文欣荣便是在这样的背景下，受命成立了总部的信息部。他形容当时各分公司和股份公司的IT组织架构“五花八门”，且IT岗位职责“很混沌”。为了梳理清楚组织架构，他试着像财务部门设置会计、出纳一样，先为IT部门定好岗位和职责，“从岗位设置到科室设置，再到管理制度和流程设置，我们制定了20多个制度，全部一次性下发下去，让大家按照制度改造IT部门。”在具体的架构上，文欣荣设立了综合管理、行政管理、应用系统、基础设施等IT组织的架构板块。