浅谈中小企业人力资源绩效管理的通病与变革

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1、浅谈中小企业人力资源绩效管理的通病与变革　　一、前言　　（一）研究背景　　管理学大师彼得?德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”管理的实践走在理论前面，不仅仅因为管理本身的特质，更因为我们处在一个大时代。全球化、网络化，不仅仅改变了人们的生活方式，同时改变了企业的经营和管理方式。　　世界上有许多似是而非的管理观点误导着管理者，我们需要分析这些观点的错误之处，并找到一个更加正确地观点取而代之。在一家企业中，人力资源管理是相当重要的，人是组成企业的最活

2、跃的因素。绩效管理作为人力资源管理的子系统占据着很重要的位置，做好绩效管理对于发挥员工的主观能动性有着至关重要的作用。一项专门的调查表明：“尽管93%的团队领导人相信考评在影响商业结果上起到了非常重要的作用，但只有51%的领导人对他们的考评系统满意，仅有15%的领导人感到非常满意……仅有33%的被访问者认为他们的公司的绩效考评系统有效或十分有效。”可见，现代企业中的绩效管理存在一些问题亟待解决，需要我们去分析问题、解决问题。　　（二）研究内容　　本文主要是根据当今时代的背景、企业背景以及所学的人力资源中

3、的绩效管理的相关知识解决企业中绩效管理的有关问题。本文研究的对象是当代中小企业，通过研究分析得出中小企业中存在的绩效管理的通病，并总结出本人的一些观点，帮助解决绩效管理的通病。　　（三）研究意义　　当今时代竞争力的基石是人力资产的效能，所谓人力资产的效能也就是员工的绩效，员工的绩效高是公司长期竞争优势的源泉，创造力和头脑更加重要。因此公司的绩效管理就显得尤为重要，当公司拥有高效的绩效管理时各方都将受益，股东更看好公司的发展，管理者更加成功，因为下属能够出色的完成任务，员工的事业更进步，收入更丰厚，工作积

4、极性也会得到更大的提高。　　二、绩效管理的通病及绩效变革　　（一）绩效管理概述　　绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。因此，绩效管理首先要明确企业与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采取行之有效的管理方法。此外，绩效管理工作不仅要着眼于员工个人绩效的提高，还要注意员工绩效与企业绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。　　（二）绩效管理存在的通病及解决办法　　1、物质刺激是个难题　　在薪资待遇方面，员工往往都会觉得公司给少了，很少会觉得

5、公司给多了，这就因此产生了两者之间的矛盾，公司的物质刺激政策也不会达到很好的效果，员工的绩效也就不会得到很大的提升，这就造成了公司的绩效管理存在缺陷。　　2、问题员工　　在一个公司中并不是每一个人都能够努力地工作，总会有个别的员工的绩效或工作表现并不能够令人满意，这些人工作时不用心，显得百无聊赖。尽管会找问题员工谈话，但之后他们也并没有做出什么改变，干预并没有效果，这是很棘手的绩效管理问题，需要亟待解决。　　3、功利主义考评　　绩效考评中最大的通病就是功利主义考评。现在的绩效考评以“业绩和能力为导向”的

6、直白的功利主义考评会造成严重的后果，例如：索尼公司就绩效考评设立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据每个人的评价确定报酬，但是这个举措导致绩效主义在索尼公司蔓延，最终导致从2003年春天开始，索尼问题不断，当时仅一个季度就出现了约1000亿日元的亏损。主要原因是员工只顾绩效考评带来的利益，而没有了“团队精神”，每位员工只是为个人而工作，没有集体意识和团队合作精神。　　（三）绩效变革　　1、尽管这方面的管理既困难又混乱，物质刺激的机制仍然必不可少，适当的报酬激励确实能够提高员工的绩效水平，而且在竞

7、争性的劳动力市场中，劳动者需要物质刺激。既然这种刺激必不可少，那它应该是怎样的呢？其实很简单，就是要保证物质刺激的机制应在期望绩效和员工看重的报酬之间创造一致性。　　2、要对付长期存在的低劣绩效，首先需要断症。也就是说需要观察并收集员工绩效地下的数据，将观察所得与员工的绩效目标相对比，寻找问题产生的原因：岗位设计不合理、与其他员工有矛盾、工作环境不如意等等。找到原因后可以询问其他人员以验证正确性，然后进行改进。在这一过程中要切记不能小题大做，要实事求是。　　下一步是会见员工，将你分析得到的问题进行反馈，

8、进行一次促膝长谈，当然在这里也要积极听取员工的反馈和意见，从而最终达成一致，提高员工的绩效水平。　　3、过多依赖纸上工作说明书可能会导致员工懒散懈怠、不积极工作，更加倾向于功利主义的绩效考评，许多员工为了获得更多利益，完全依赖纸上工作说明书，没有自己的独立思考和创新力。因此，我们需要将纸上工作说明书内化为心中工作说明书，具体做法可以是前期给员工发放纸上工作说明书，让他们仔细阅读并赋予实践，经过一段时间后，员工对于工作说明书也已经完全掌握，则