《拯救变形经销商》word版

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1、拯救变形经销商　　支撑公司销售的一个大户经销商已开始扭曲变形，眼看摇摇欲坠。作为厂家如何去渡危济困，帮助经销商走出泥潭，救人救己于水火呢？　　变形渠道经销商的现状　　XX经贸发展公司是一家上市公司在重庆的销售代理商。XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其销售达到了1.50亿元/年的规模，所代理品牌在重庆的市场占有率曾一度达到了60%，处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑，销售额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。厂家焦急，经销商也痛苦。厂家多次和经销商座谈交流，也有

2、针对性的出台过一些政策和办法，但终因商家的执行不力或执行扭曲变样而收效甚微。而这个经销商和厂家合作已十年之久，无论是行业的经验、销售网络还是双方的感情已有了较深的积淀。盲目撤换或分解经销商显然不是厂家所希望选择的。然而市场的竞争又时不待我。在这样一个非常时期，欲想争取业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，唯有跳出厂家惯常的思维和管理，站在一个管理咨询公司第三方的角度和立场去思考，去帮助经销商全力整合经销商公司的资源，进行管理变革，方能使这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。经销商的困境摆脱了，厂家的困境也就摆脱了。　　帮助

3、经销商诊断并提出发展战略11　　随着XX经贸公司规模的扩大，管理方面的弱点和瓶颈暴露无疑。就XX经贸发展公司的员工队伍而言，现状是管理松散，执行力低，工作没有激情和归属感，甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严重。涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有化妆食品行业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。　　我们把眼光放开去看，家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业

4、，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出去，组建一个个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器销售有限公司，TCL电脑销售有限公司等等。不光销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。细化职能，统一组织早已是发展的大趋势。11　　基于此，我们建议该公司：组建了CJ节电销售公司，业务定位在节电产品的销售上。这个项目有开发和培养潜力，而且对现在的主营业务和整个公司管理不会带来冲击和负担。组建了KA贸易有限公司，业务定位在洗涤化妆产品的销售上。XX经贸发展公司总部传统项

5、目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化发展的战略道路。挟“XYD”的品牌优势，和公司多年积累下来的网络优势，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做强做大。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法，收缩拳头，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。　　明确了战略发展方向，接下来就是帮助XX经贸公司整合资源，实施管理变革了。　　为什么要整合和变革　　整合与变革的对象表面上是企业的组织结构和自身的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本原因也在于此。　　　　　　一个公司机构

6、臃肿、重叠，人浮于事会使我们付出高昂的成本和代价。边际成本使得我们必须认清目前的形势。XX经贸发展公司有物流部、市场部、拓展部、销售部。过去产品的采购供应工作由物流部门完成。公司各个部门之间相互重叠做事，相互抱怨指责，常常造成信息阻塞。更严重的是公司由此逐渐形成了一种恶劣的文化氛围，队伍没有朝气，缺乏凝聚力和向心力。队伍不思进取，人心涣散，人员波动动荡不安，整个员工队伍执行能力和业务素质较为低下。新招聘的员工在这样一个环境和氛围里极难存活下来，这给企业的发展和队伍的改造带来了极大的困难和麻烦。同时信息阻塞的后果也是严重的，常常是好卖的货没有，不好卖

7、的货又有，造成积压和损失。小举一例：下属某分公司出现客户提货提不到，原因是库管不给发货，甚至还出现送货车来了不给卸货的情况。一方面说明人浮于事和管理的混乱，另一个更深层次的原因是，长期以来的裙带关系已经使企业病入膏骨，恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。11　　再看其他资源。如果能够统一管理，做到两个办事处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应该没有大问题。两本帐泾渭分明，条理清晰，依然独立核算。这样可以省下一笔不小的管理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。　　XX经贸发展公司在还没有达到一定规模和水平时便采用了分权管理。因为过于民主，权利过于分散，最

8、后导致指挥不力，政令不畅，执行不力，管理混乱。竞争越来越激烈，价格秩序和市场秩序也就越来越混乱，继而导致业绩大幅下滑，企业