《销售知识管理》word版

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1、销售知识管理：肥水莫流外人田(下) 一线人员会干不会总结，报上来的东西让你哭笑不得——但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。总部推的所谓知识管理项目，区域经理、部门主管大多认为是可有可无的负累。如果总部没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况，谁又把它当回事呢？因此知识管理要有组织和流程保障。第一步：完善组织结构为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构

2、、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。1.部门/岗位工作内容：△自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。△设立并不断更新升级知识产品的选题模型。△编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。△下发、宣贯知识产品。△追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。2.部门岗位设置要求：△岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。△岗位人员要求

3、：素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。资历&技能要求：对归口的部门有3～5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。3.说明：△建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。△知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。销售知识管理：肥水莫流外人田(下) 一线人员会干不会总结，报上来的东西让你哭笑不得——但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管

4、理经理的引导。总部推的所谓知识管理项目，区域经理、部门主管大多认为是可有可无的负累。如果总部没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况，谁又把它当回事呢？因此知识管理要有组织和流程保障。第一步：完善组织结构为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。1.部门/岗位工作内容：△自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，

5、分享经验。△设立并不断更新升级知识产品的选题模型。△编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。△下发、宣贯知识产品。△追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。2.部门岗位设置要求：△岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。△岗位人员要求：素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。资历&技能要求：对归口的部门有3～5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销

6、知识管理，便于与各区域人员的沟通。3.说明：△建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。△知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。△部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）。第二步：技巧经验收集流程的启动、实施、品控和管理一线人员

7、是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。1.神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂——实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有

8、推销机会……”FromCMMO.cn2.官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”这不是废话吗？大道理谁都懂，还用你讲？问题是你要用什么动作来提高经销商利润？用什么动