人力资源管理专业论

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1、黎明管理人力资源管理人力资源管理之基础知识编辑：jack.shi2004年7月1日黎明管理顾问有限公司jack.zhangchi@163.net第49页共49页黎明管理人力资源管理黎明管理顾问有限公司目录前言第一部分人力资源管理常见问题一、用人观：二、招聘与选拔三、绩效管理四、培训第二部分专业知识一、用人观：二、招聘与选拔三、绩效管理四、培训人力资源规划一、人力资源计划过程：二、人力资源规划层次：三、人力资源规划的编制工作分析：一、工作分析的定义二、工作分析的作用及意义三、工作分析方法四、工作分析实施五、工作分析结果六、

2、工作分析应用招聘与选拔一、招聘选拔的基础二、招聘策略三、招聘程序四、内部招聘五、人员选拔评价六、选拔评价方法：面谈黎明管理顾问有限公司jack.zhangchi@163.net第49页共49页黎明管理人力资源管理七、选拔评价方法：心理测验八、人员选拔评价方法：评价中心九、员工的录用绩效管理一、目的：二、绩效管理的基础三、关键绩效指标的设定四、绩效管理的过程五、绩效评估结果的应用六、关于制定和实施绩效管理系统人员培训一、培训的体系二、培训的组织与实施三、培训分类四、培训方式五、培训方法六、培训效果评价职业发展一、职业发展阶

3、段：二、职业生涯设计三、职业发展管理四、管理人员的开发薪酬管理一、薪酬及其管理流程二、薪酬管理应注意问题三、薪酬制度四、薪酬设计五、薪酬的控制与调整六、员工福利七、高级人才的薪酬管理企业文化一、企业文化结构二、企业文化类型：黎明管理顾问有限公司jack.zhangchi@163.net第49页共49页黎明管理人力资源管理三、企业文化建设前言今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入WTO，成功申奥，挺进世界杯……，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是

4、我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。第一部分一、用人观：1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个

5、人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。二、招聘与选拔1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。4、片面性：非外企人员不要（其实外

6、企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。如：传统面试误区（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。（2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为应该怎样”，只得

7、到事后合理化解释而非实际行为。（3黎明管理顾问有限公司jack.zhangchi@163.net第49页共49页黎明管理人力资源管理）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。（4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。（5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面试者常会说一些希望听到的东西。8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划

8、、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。三、绩效管理1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。2、等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。4、绩效标准不是在