《高层的团队合作》word版

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1、高层的团队合作大西洋两岸的商业媒体都醉心于英雄式首席执行官们的故事。有时个人确实能扭转乾坤，但即使是像通用电气公司的杰克·韦尔奇这样的首席执行官实际上也很重视团队领导的力量。正如韦尔奇自己所说的：“我们已经培养了极富才干的团队来管理主要的企业，而且，可能更重要的是，我们的组织中处处洋溢着健康的同事合作感、相互信任感和对业绩的尊重。”高层团队的状况如何对企业的成功越来越重要。实际上，韦尔奇之所以名扬天下，不仅是因为在他20年的任职期间将通用电气公司的利润提高了近7倍，也是因为他建立了世界上最完备的管理人才库之一，这个人才库为

2、通用电气公司以外的许多《财富》500强公司提供了新的领导者。因此，无论商业媒体如何炒作，高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了置疑。仅靠引入新的首席执行官来重朔一个组织，其结果往往是好环参半。例如，在图表1中，新的首席执行官到任后，这家消费品公司的情况却更糟糕。现实中，长期的成功要依靠整个领导团队，因为它对整个组织的了解比首席执行官更宽广、更深入，而且，其业绩有乘数效应：业绩糟糕的团队会导致相互冲突和相互牵制，而业绩优秀的团队则能带来组织的协调一致和力量的集中。可是，领导团队往往是一群强悍的人的组合，他们的目的

3、有时也相互对立。怎样才能使高级经理们融合成一个团队呢？我们对包括500多位来自不同机构和公司的高层团队成员开展了一次研究，发现一种简单的方法可以提高他们的业绩。最有效率的团队的做法是，首先致力于协作，在处理重要的商业问题上努力取得初步成效，然后反思取得成功的做法，从而找到如何作为一个团队来发挥作用的方法。正式的团队建设思考是很少的，行为干预和促进小组虽然有时会有帮助，但对团队建设的努力来说并不是中心问题。高层团队应对有关企业经营的问题立即直接进行处理，而对行为问题的关注则应是非直接的、事后的。有关领导的第二个神话与英雄式首

4、席执行官的神话流传得一样广，那就是认为塞进公司组织结构中各个位置的老练的经理们可以很容易地融为一个团队来工作。高层团队要面对许多问题：发现合适的人，为工作职位找到所能获得的相匹配的技能，学会无须确定角色而共同工作。团队不会魔术般地在一夜之间融合在一起。团队成员应在职业而非个人意义上有紧密关系，如果是为提高创造性的产出、促进变化而设计，那么即使在冲突的气氛下他们也能成功。成为业绩优秀的高层团队必须是团队的目标之一。要实现这一目标，团队要把握三个层面上的业绩。首先，他们要有一个共同的方向：对目标和价值共有的理解。其次，交流的技

5、能至关重要。如果团队要超越单个人的专业技能来解决复杂的问题，如果它要经得起组织中其余人的细察（因为人们往往效仿高层的做法），就必须具备这种技能。最后，高层团队必须总能自我更新——即随情况变化而扩展他们自己的能力。改善一个团队的业绩表现之所以困难，原因之一是交流、共同的方向感和自我更新是相互依存的，团队要取得真正的进步，就需要在这三个方面同时取得进展（图表2）。比如，如果没有一个共同的方向，那么高层团队中交流的情况就很糟糕，这不会令人惊奇。相形之下，一个方面的提高不仅能加强其他方面的改善，还能带来引向成功的真正的个人发展。打

6、个比方，假如一个团队认为必须在成员中建立相互信任。以保持信任为目的，或在信任破灭时自我反省式的讨论或“分享感受”的做法几乎不能带来什么帮助，这种办法实际上可能非常具有破坏性。而如果共同努力来加强战略方向感——并以此来实现成功的交流——团队就可以间接地但常常是极大地提高工作的有效性，并提高成员间的相互信任感。实际上，团队是利用自己很强的理性分析能力来建立彼此间的信任的。确定真正的问题所在托尔斯泰写道：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”对业绩不佳的团队来说同样如此。不过，在上述团队业绩的三个层面中每一个都有典型的

7、警示信号。方向不明许多首席执行官认为他们与高层团队对公司目标和价值有共同的理解。对各人职责的正式规定、对行为的预期，以及公司战略和计划都可以加强这种看法。但还是有几个现实因素可能损害它。缺乏协调。首席执行官们提出个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。有一家著名的能源公司，高层团队中的五名经理被要求对出本公司需最优先处理的10项任务。令人忧虑的是，他们一并列出了23项优先任务。其中只有两项出现在每一位经理的单子上，只有7项被三位以上的经理列出，而实际上23项中有13项只出现在某一位经理的单子上。此外

8、，该团队在如何评价业绩，谁是公司中业绩最突出者以及如何促使公司实现所阐明的目标方面意见也不一致。缺乏深入理解。在有些情况下，高层团队对计划的意见一致，但此后的行动却与其决定不相符。这一一何题反映出高层团队注重决策而不对决定背后的前提、标准和理由进行深入考察的倾向。缺乏战略重点。缺乏共同目标的团队花更多的