卓有成效的管理者彼得·德鲁克

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1、卓有成效的管理者（美）彼得·德鲁克著许是祥译机械工业出版社2007年2月第1版推荐序一  （张瑞敏）推荐序二  （赵曙明）推荐序三  （德鲁克研究会）推荐序四  （詹文明）前  言第1章卓有成效是可以学会的／1      为什么需要卓有成效的管理者／2      谁是管理者／6      管理者必须面对的现实／10      对有效性的认识／17      卓有成效可以学会吗？／20第2章掌握自己的时间／24      时间对管理者的压力／27      如何诊断自己的时间／34      消除浪费时间的活动／40      统一安排可以自由支配的时间／47第3章我

2、能贡献什么／52      管理者的承诺／53      如何使专业人员的工作卓有成效／6l      正确的人际关系／64      有效的会议／69第4章如何发挥人的长处／72      要用人所长／72      如何管理上司／94      充分发挥自己的长处／97第5章要事优先／101      摆脱昨天／105      先后次序的考虑/110第6章决策的要素／115      有关决策的案例研究／116      决策的五个要素／124第7章有效的决策／145      个人见解和决策的关系／145      反面意见的运用／152      决策与电

3、脑／16l第8章结论：管理者必须卓有成效／168德鲁克小传／176德鲁克重要作品出版年表／177第1章卓有成效是可以学会的管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（toeffect）和“完成某项工作”（toexecute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想像力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想

4、像力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反地，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。为什么需要卓有成效的管理者上文所述，听起来都是理所当然。在当今这个时代

5、，有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋，但却很少有人关注管理者的有效性问题，这是为什么呢？原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”（knowledgeworker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”（todothingsright）的能力，而不是“做对的事情”（togettherightthingsdone）的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够

6、运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例如操作机器的工人，或前线打仗的士兵。所以，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以，不管是否站得住脚，我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下，我们不妨完全信任管理者的天赋，认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前，美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时

7、代的战争部①只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多•罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。①SecretaryofWar，战争部，现在该部门已不存在，其职能由国防部接管。——编者注医院也是一样。从前的医院，并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等。而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工