hr如何在企业运营中创造价值

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1、HR如何在企业运营中创造价值岁末年初，参加了一些HR专业沙龙活动，听到最多的是HR同行的苦水。最典型的抱怨是：老板不重视，业务部门也不买账。很多HR同行甚至开始对自身的价值产生了怀疑。问题出在哪儿？人力资源如何才能摆脱为业务部门背黑锅的组织定位？人力资源在企业运营中的价值◆什么是人力资源的职能价值？在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营？运的是什么？企业运转的是策略、方向、流程。营的是什么？经营的是企业作为组织的资源重构和获取。从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢？改变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那

2、就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源？其实就是要回答：人是如何创造价值的？回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。但它此时还只是个人能力，接下来

3、我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。人力资源专业之外的专业现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的？即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的？实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的？主要有以下几方面的表现：在职

4、人员水平与岗位要求差距较大；不负责任地执行任务；工作方法的不得当而变得效率低下；不愿意承认明显的失误而是找说法；做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。但我总会听到这样一个声音：这些属于部门管理范畴，人力资源不能包结婚还包生孩子。好吧，那我问几个很人力资源的问题：◆未来几年公司的业务会成长成什么样？◆未来公司的组织结构会变成什么样？◆未来公司需要什么样的人才？◆这些未来会需要的人目前在哪儿？有没有人员储备？◆如果没有，从外面招还是自己培养？去哪儿招？

5、怎么培养？◆怎么吸引人、留住人？怎么发展核心的能力？这个时候，我们最容易回答的是哪个问题？第六个。为什么？因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是，前面的五个问题是第六个问题的基础。所以，如果公司制定战略或规划时，人力资源无法参与，甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。人力资源价值的突破口根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务

6、知识。而卓越的人力资源工更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。而要能够做到以上所说，就要求HR必须了解公司业务。那什么叫公司业务？这主要包括：公司战略规划、业务布局、主营业务类型；公司业务流程、操作规范、业务管理程序；公司主营业务现有的实际运作、管理、经营的状态、水平甚至盈利；公司主营业务所在行业的发展现状、水

7、平以及趋势要懂到什么程度呢？如果你是HR专员，你要知晓；如果你是HR主管，你要熟悉；如果你是HR经理，你要通晓；如果你是HR总监，你要精通；如果你是更高的职位，那你就要能够设计公司的业务。◆而如何提高战略贡献？首先要面向市场。是的，人力资源工作一定要面向市场，集中关注和发现客户的需求，并思考组织内的人是如何满足客户需求的。其次要内外结合。将业务供给和客户需求结合起来，发现突出的成功因素的能力，显形化组织能力。再次要架构体系。理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的团队、过程、程序和系统。最后要推动变革。在本

8、组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物，通过人力体系设计，牵引、激励并推动组织中成员成为变革中的一员。所谓思路决定出路。一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情，而应该去思考公司是如何赚钱，如何成长的。以招聘为