大唐移动后备干部培养管理办法

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1、大唐移动后备干部培养管理办法后备干部培养管理办法一、总则冃的为创建良好的后备干部队伍，保留和培养关键人才，满足公司业务发展和规模扩张的需要，建立后备干部培养管理办法。（此处，干部后备队伍指的是现职干部与后备干部的集合体，在一定意义上，现职干部也可能成为上一级干部的后备培养人选。）意义（一）为公司关键管理职位的内部替换提供一种有效的方式（二）保证管理的连续性，有助于贯彻连贯的发展战略和整套价值理念（三）提高公司人力资本，加快关键人才的发展建立原则（一）科学、客观、公正的干部选拨标准（二）公开、高效、完善的干部培养机

2、制（三）连贯、严谨、有序的干部聘用程序二、培养的目标冃标范围公司的一D级及二、三级干部；注：干部级别为一C级及以上人员的培养工作由集团人力资源部具体组织；四级干部由各二级机构参照本办法制定、实施其后备干部的培养工作，具体操作办法应提前向人力资源部报备，并以一年为阶段将培养情况向人力资源部报备。能力标准冃标所要达到的能力模型，是不同级别干部培养的方向和标准，具备以下能力者，才有资格成为干部人选：（具体见中层管理人员领导力模型）3个管理方面自我管理一D级、2级干部领导力热爱事业诚信开放学习创新沟通交流人员管理合作协调

3、发展下属13级干部领导力热爱工作诚信开放业务能力沟通交流合作协调发展下属客户导向工作管理-项目计划组织执行战略计划组织执行三、干部培养组织的构成与职责对后备干部的培养，需各层级人员的参与，并在其中承担不同的角色和职责。构成各级干部、人力资源部、各级干部的直接主管、（副）总裁或总裁班职责（一）各级干部1、提名后备培养人选；2、在培养过程屮，承担“重点责任人”的角色，为后备人选提供培养机会、指导和支持；3、培养成长轨迹的记录与跟踪。（二）人力资源部1、负责干部培养体系的整体运作，发挥催化剂和质量监控的作用：2、和各级

4、干部一起为后备人选制定培训发展计划，并进行能力成长观测；3、协助各级干部在全公司范围内为后备人选创造和提供锻炼、培养的机会；4、配合各级干部完成后备人选培养阶段的定期反馈、汇报；5、在后备干部提名过程中提供重要参谋意见；6、在干部提拨过程中起评估、参谋、建议作用。（三）各级干部的直接主管1、与人力资源部、各级干部共同为后备干部制定培训发展计划；2、了解、检査后备干部的培养发展进程，监督发展执行记录的完成；3、确保后备人选获得计划安排的培养机会。（四）（副）总裁或总裁班子1、通过听取定期汇报，了解、监督培养执行情况

5、；2、给予各方面的支援和帮助，提供指导和建议；3、相关级别干部任命的最终决定权和审批权。注：总部人力资源部负责分/子公司级干部和总部二、三级干部的后备队伍建设与培养工作，以及指导性政策的制订；分、子公司的人力资源部在总部人力资源部的指导下负责分、子公司二、三级后备干部队伍建设和具体实施工作。2四、后备干部培养程序提名后备干部的培养是每级机构现职干部的重要职责之一，要加强对团队人冰的观察和培养工作，并适时地提出有发展潜力的后备人选。（-）提名程序1、公司每级机构的现职干部集体商议并听取人力资源部派驻该机构人员的意见

6、后，由部门正职干部确定并上报提名人选。2、被提名人范围：该机构下属的所有正式员工。（包括无任何职务的普通员工，不仅限于下属次一级机构的现职干部）（二）提名条件凡较好地独立完成或主持完成过一项任务，在管理和带领团队方面具有一定的意识或经验的员工均有资格被提名，但属于以下任何一种情况的员工不在被提名范围内:1、公司司龄（从转正之日算起）不足一年；2、最近一年的考核成绩有“需改进”的记录；3、在近一年内受到公司奖惩制度中任何形式和程度的行政处罚；4、从外部引入做为公司后备干部人选的可不受上述第1条限制。（三）提名人数与

7、时间1、提名人数：根椐实际工作需要及团队规模而定。原则上，一D级干部（分/子公司级）的后备培养人数及每个二级机构二级干部的后备培养人数不超过4人（100人以上规模的培养人数不超过6人）；每个三级机构三级干部的后备培养人数不超过3人；对业务上有共通性的三级机构或团队，在后备干部的培养人数上可合并考虑，具体要由二级机构负责人与人力资源部商讨决定。2、提名时间：公司的各级机构从成立之时起，任命的干部就应开始本团队人才的观察工作，机构成立后9个月内应考虑本级别后备干部的提名和选拨，成立一年内要明确后备培养人选。如届时确实

8、没有合适的候选者，现职干部应与人力资源部相关人员（通常为人力资源部总经理及具体承担公司干部培养体系的人员）就团队人员的具体情况进行交流，对如何通过内部培养、外部引进等手段提高部门力量形成一致计划。在此前提下，提名时间可适当后延，但延长时间最长不超过半年。（四）提名方式在事先了解被提名人有意愿向管理岗位发展后，由现职干部填写“后备干部提名申请3表”（附件一），其中三级干部后