探讨解决棘手人力资源新问题

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1、探讨解决棘手人力资源新问题在许多企业，团队如今是实施全面质量管理项目、跨职能战略和业务流程重组不可或缺的组成部分。简言之，团队适逢其时。尽管团队越来越流行，但并非完全没有新问题。当中人们抱怨最多的是：会议太多、错过的机会无数、议而不行者众、差强人意的解决方案接连不断。　　最后一项抱怨尤其值得注重。解决方案不济通常是因为团队未能对适当的信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识创造价值。要创造高价值，就必须用新奇的方式处理信息，而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。　　要了解团队如何利用信

2、息创造价值，必须先弄清顺手新问题和棘手新问题的不同。顺手新问题轻易处理，有适当的中心、准确的定义和相关的信息，使我们能"在正常的工作框架内"予以解决。　　棘手新问题则具有内在复杂性，使新问题的解决难上加难。它迫使我们不得不"在正常的工作框架外"寻求出路。出现棘手新问题后，四周的环境迷蒙莫测，无论我们的信息多准确、多错误、还是多么昂贵或偶然，我们只有能够判定出其最终结果带来的后果时，才能了解其价值。　　ichaelDoyle（迈克尔）和DavidStrauss（大卫）两人在他们富有见地的HoakeMee

3、tingsWork（如何让会议见成效）一书中提出了一些实际的建议，团队成员可以遵照这些建议建立一个构成共享设计图的"小组记忆库"。这种图的格式叫做"模板"，它暗示了一种展示什么内容的内在取向。　　一套有用的模板应含有范畴图。在一页纸的中心画个方框，框内写上一个新问题（如这个困难的特征是什么？），然后从方框中引出一些直线，在直线上标出所有可能的答案。　　第二步，在范畴图上进行观念整理。先寻找各种答案之间的关系，然后在相关的答案上画圈，再用一种对比鲜明的色彩把它们连起来。这样，团队成员在此基础上开始为解决

4、新问题献计献策。　　管理"四周环境"就是管理最接近一个人的物质、社会和符号资源。有一种"个人加其它"的学习模式承认个人可以通过本身以外的资源学习。这种模式可以用来确切地思索团队环境中的知识型工作。它熟悉到了学习对周边环境的敏感性。　　比如说，心理学家发现，学生的考试地点能直接影响其回忆所学知识的能力。没有人确切知道其中的原因，但可能我们学到的某些东西和学习时房间里的讲台、椅子、演讲大厅里的颜色和声音等物理环境存在着某种关联。　　同理，挤在狭小空间中工作的创业团队之所以效率低，也许是如此恶劣的环境造成的

5、。在这种环境下，似乎只有墙壁才布满富有激情的话语和各种见地。　　管理团队和个人的矛盾。团队成员通力合作并不能有效地解决所有棘手新问题。事实上，团队成员能够各自处理一个新问题的不同环节，并将各种真知灼见融合成团队的整体解决方案时，团队才会更有效率。　　这种矛盾表现在是单干还是合作，是布署战略、分析、规划还是尝试、试验、实施。这里的关键是处理矛盾两极的紧张状态，尽量发挥它们各自的优势，把毫无效率可言的彼此冲突化成合作性的互相适应。　　时时反思。任何运用团队解决棘手新问题取得成功的关键在于团队是否能够反思其

6、工作流程、从反思中学习并根据需要变革流程以提高效率。团队成员在讨论中和团队转成个人工作方式时一定要做到这一点。　　应用中的工具　　戈尔顾问公司有个团队负责其业务范围内一个重要的市场细分区。它找到了一个新问题，花了约一年半的时间都没有解决。接受处理棘手新问题的培训之后，该团队决定用刚学来的工具来处理。　　团队的一名领导声称，他已画出了该新问题的范畴图，表现出它的一些可辨特征。这些工作使他对手头这一新问题的复杂性有了更为深入的了解。　　团队的范畴图摆出来后，团队成员又绘出矛盾关系图以显示出"维持目前状况"

7、和"变革"的优势和劣势。这一活动有助加强团队成员对这一新问题的共同体验。　　尔后，团队成员各花时间提出"色彩"新问题。每个成员都尽量提出假设和设想性的新问题，然后从中找出有限的几个作为目前最亟待解决的新问题，而且成员要全力予以解答。　　其间，团队成员运用了多种手段利用他们认为相关的信息，如反思、附加范畴图和更多的新问题。在跟进会议上团队成员找出他们一致同意的解决方案。每个成员都相信它的正确性，愿意在公司的其他人面前支持该方案。　　现在这个团队大概每月都碰面，以便利用上述工具解决他们业务中碰到的一些棘手

8、新问题。