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时间:2018-10-19
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1、拯救变形经销商 支撑公司销售的一个大户经销商已开始扭曲变形,眼看摇摇欲坠。作为厂家如何去渡危济困,帮助经销商走出泥潭,救人救己于水火呢? 变形渠道经销商的现状 XX经贸发展公司是一家上市公司在重庆的销售代理商。XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘,开拓进取,取得了不俗的业绩,其销售达到了1.50亿元/年的规模,所代理品牌在重庆的市场占有率曾一度达到了60%,处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑,销售额跌到了9000万元以下,突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。厂家焦急,经销商也痛苦。厂家多次和经销商座谈交流,也有针对性的出台过
2、一些政策和办法,但终因商家的执行不力或执行扭曲变样而收效甚微。而这个经销商和厂家合作已十年之久,无论是行业的经验、销售网络还是双方的感情已有了较深的积淀。盲目撤换或分解经销商显然不是厂家所希望选择的。然而市场的竞争又时不待我。在这样一个非常时期,欲想争取业绩,欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争,唯有跳出厂家惯常的思维和管理,站在一个管理咨询公司第三方的角度和立场去思考,去帮助经销商全力整合经销商公司的资源,进行管理变革,方能使这个平台更加宽整,更加灵活,更加富有机变的能力和竞争的能力。经销商的困境摆脱了,厂家的困境也就摆脱了。 帮助经销商诊断并提出发展战略11
3、 随着XX经贸公司规模的扩大,管理方面的弱点和瓶颈暴露无疑。就XX经贸发展公司的员工队伍而言,现状是管理松散,执行力低,工作没有激情和归属感,甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠,员工之间相互干扰和破坏现象严重。涉及行业也较多,有传统的焊接材料、设备,有节电行业,有化妆食品行业,有餐饮业,有家具业,各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立,但以长远的眼光来看,终究非长远之计,整合势在必行。 我们把眼光放开去看,家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业,他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出
4、去,组建一个个销售公司,以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能,规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器销售有限公司,TCL电脑销售有限公司等等。不光销售如此,财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。细化职能,统一组织早已是发展的大趋势。11 基于此,我们建议该公司:组建了CJ节电销售公司,业务定位在节电产品的销售上。这个项目有开发和培养潜力,而且对现在的主营业务和整个公司管理不会带来冲击和负担。组建了KA贸易有限公司,业务定位在洗涤化妆产品的销售上。XX经贸发展公司总部传统项目的方向,是清理收缩五金产品,扩大焊接类产品,走专业化发
5、展的战略道路。挟“XYD”的品牌优势,和公司多年积累下来的网络优势,集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做强做大。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法,收缩拳头,积聚资源,全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。 明确了战略发展方向,接下来就是帮助XX经贸公司整合资源,实施管理变革了。 为什么要整合和变革 整合与变革的对象表面上是企业的组织结构和自身的营销网络,实质上是资源,有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本原因也在于此。 一个公司机构臃肿、重叠,人浮于事会使我们付出高昂的成本和代价。边际成本使得我们必须
6、认清目前的形势。XX经贸发展公司有物流部、市场部、拓展部、销售部。过去产品的采购供应工作由物流部门完成。公司各个部门之间相互重叠做事,相互抱怨指责,常常造成信息阻塞。更严重的是公司由此逐渐形成了一种恶劣的文化氛围,队伍没有朝气,缺乏凝聚力和向心力。队伍不思进取,人心涣散,人员波动动荡不安,整个员工队伍执行能力和业务素质较为低下。新招聘的员工在这样一个环境和氛围里极难存活下来,这给企业的发展和队伍的改造带来了极大的困难和麻烦。同时信息阻塞的后果也是严重的,常常是好卖的货没有,不好卖的货又有,造成积压和损失。小举一例:下属某分公司出现客户提货提不到,原因是库管不给发
7、货,甚至还出现送货车来了不给卸货的情况。一方面说明人浮于事和管理的混乱,另一个更深层次的原因是,长期以来的裙带关系已经使企业病入膏骨,恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。11 再看其他资源。如果能够统一管理,做到两个办事处一个会计,一个会计两本帐,实施起来应该没有大问题。两本帐泾渭分明,条理清晰,依然独立核算。这样可以省下一笔不小的管理费用,资源共享的现实意义也可以得到体现。 XX经贸发展公司在还没有达到一定规模和水平时便采用了分权管理。因为过于民主,权利过于分散,最后导致指挥不力,政令不畅,执行不力,管理混乱。竞争越来越激烈,价格秩序和市场秩序也就越来越混乱,继
8、而导致业绩大幅下滑,企业
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